1.1 运营管理概念及其发展

1.1.1 运营管理的基本概念

1.生产管理的概念

运营管理源自生产管理。所谓生产，是指以一定关系（一定的劳动方式、一定的生产资料所有制为基础的劳动者与生产资料结合的形式）结合起来的人们改造自然、生产物质资料的过程。生产管理，又称生产控制，是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其目标是以最少的资源损耗，获得最大的产出。生产管理的内容主要包括：

（1）计划，即编制生产计划、生产技术准备计划、生产作业计划等；

（2）组织，即选择厂址、布置工厂、组织生产线、实行劳动定额和劳动组织、设置生产管理系统等；

（3）控制，即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。

2.运营管理的概念

随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，不仅包括了有形产品的制造，还包括了无形服务的提供。制造型企业的生产活动除了提供有形产品，也包含一定的服务活动；而在服务型企业，实施有效的经营管理越来越重要，这些关乎整个产品生产和交付系统的活动被称为运营管理。为更好地反映学科发展的连续性，本书采用“运营管理”这一概念。

学界对于运营管理的定义主要有以下几种。

罗杰•G.施罗德认为，运营管理是一门研究运营职能决策的学科。运营管理者在组织中负责产品和服务供应的生产，并对有关运营职能和转换系统做出决策。

威廉•J.史蒂文森认为，生产与运营管理包括对产品制造或服务提供过程中各种活动的计划、协调和实施。

理查德•B.蔡斯认为，运营管理是面向生产资源的管理活动。通过运营管理设计并控制企业系统，从而实现在产品生产或服务过程中，有效地利用原材料、人力资源、设备和设施。

归纳起来，运营管理就是对提供产品和服务的企业系统进行设计与控制的决策过程。

1.1.2 运营管理的内涵

1.运营管理是企业的核心职能

对于一个典型企业，其三大基本职能是财务管理、市场营销管理以及运营管理。这三大职能和其他辅助职能分别完成不同又相互联系的活动，它们相互依赖，缺一不可。只有实现这些职能的相互配合才能实现企业的目标，为此每个职能都发挥着重要的作用，如图1-1所示。

运营管理的目标就是以最佳的方式为顾客提供满意的产品或服务，这也是任何一个企业所追求的目标之一，因为只有产品或服务在市场上获得竞争优势，才能为企业带来利润。因此，我们可以将运营管理视为企业的一种管理核心：在企业中，运营管理所需的资金通过财务管理职能从资本市场上获取；运营管理所需的劳动力通过人力资源部门招募和培训；市场营销管理则是面向消费者的管理职能，如图1-2所示。

2.运营是一个转换的过程

生产过程包括资源的投入、转换、产品的输出以及内外部信息的反馈。在制造系统中，不同的过程就是不同的生产工艺流程；而在服务系统中，不同的过程就是不同的业务流程。生产管理是面向过程的管理活动，包括生产运营系统的设计、运营与改进活动，生产管理使得生产活动能够使用可靠的投入资源，由最佳的运营流程提供顾客满意的产品或服务。如图1-3所示。

生产系统输出不同，则生产系统不同。显而易见，电视机厂的生产系统不同于机床厂的生产系统，电信企业的运营系统也不同于医院的运营系统。生产系统的运营如图1-4所示。

为了确保获得满意的产出，管理者必须对转换过程的各个阶段进行监测、反馈，并与制订好的标准进行比较，以决定是否采取纠正措施。在不同企业的生产运营系统中，输入不同，转换过程不同，系统输出也不相同，如表1-1所示。

1.1.3 生产与运营管理的发展历史回顾

生产与运营管理的发展大致可以划分为四个主要阶段。

第一阶段，生产管理的探索和研究阶段（1911年以前），始于18世纪60年代，手工业过渡到工厂制之后，西方工厂制度早期的生产管理实践，即1911年以前的探索和研究。产业革命使得生产社会化程度得到了很大的提高，由劳动分工引发的大批量生产方式开始逐渐取代单件生产方式。1776年，英国经济学家亚当·斯密（见图1-5）在《国民财富的性质和原因的研究》中系统地论述了劳动分工的三个基本经济优点：重复单项作业提高劳动熟练程度，提高效率；减少由于工作变换而损失的劳动时间；作业专门化促使人们发明新机械，这可以说是生产管理理论的萌芽。这一时期的代表人物还有发明了蒸汽机的瓦特之子小瓦特和及其合伙人马修，被称为“现代人事管理之父”的罗伯特·欧文（见图1-6）,《论机器与制造业经济学》（1832）的作者、经济学家和数学家查理斯·巴贝奇（见图1-7）。

第二阶段，现代生产与运营管理理论形成与发展阶段（1911年～20世纪60年代），以泰勒（见图1-8）所领导的科学管理运动为特征，奠定了现代生产管理理论的基础。1911年泰勒在《科学管理原理》中引入科学的定量分析方法，把凭经验办事的传统管理置于科学基础上，认为“一切管理问题都应当用科学的方法去研究和解决”，“实验是寻找答案的最好方法”，其主要观点是：科学管理的中心问题是提高劳动生产率；为了提高劳动生产率必须有第一流的工人；实现工人操作方法、工具、作业环境的标准化；实施有差别的计件工资等。泰勒因此被誉为“科学管理之父”。亨利•福特（见图1-9）运用泰勒的科学管理原理，引入流水装配线生产，使一辆T型车的生产时间由12个多小时降低到1.5小时。在1908～1916年间，产量扩大了近100倍。其他那些较早采用大规模生产方式的美国企业如美国钢铁、标准石油、IBM、AT&T、杜邦、通用电气等，大多成为工业巨头，并进入《财富》评出的世界500强之列，它们以几乎人人都能买得起的低价来进行开发、生产、销售、交付产品和服务，使美国迅速成为具有统治地位的世界经济强国。这一时期的代表人物还有动作研究的吉尔布雷斯夫妇（见图1-10），横道图的提出者甘特（见图1-11），提出库存管理经济批量模型的哈里斯（见图1-12）、电话接续质量控制的厄朗（见图1-13）、“霍桑实验”的梅耶（见图1-14）等。20世纪60年代，随着客户需求日益多样化，市场竞争日益激烈，新的产品和技术不断出现，原来以分工为基础的生产运营理论正面临着以集成为发展方向的强有力的挑战。

第三阶段，运营管理理论与实践的发展阶段（20世纪70～90年代），以20世纪70年代计算机技术在管理中的应用为特征，生产运营管理理论与实践开始研究成本之外的其他运营重点。大野耐一（见图1-15）先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得德鲁克各树一帜，并驾齐驱。这一时期的代表人物还有“质量管理之父”戴明（见图1-16）、朱兰（见图1-17），约束理论的提出者、以色列物理学家高德拉特（见图1-18），其代表作有《目标》等。

20世纪70年代以后，计算机技术在生产管理领域得到了广泛的应用，美国和西欧的计算机制造商推出了许多优秀的管理软件包，如COPICS、MRP等。柔性制造系统在工厂得到了应用，无人工厂开始出现，成组技术解决了多品种、小批量生产所带来的问题。对生产管理理论的研究拓展到了服务业领域，运营管理从理论上和应用上取得了突出的进展，标准化服务比比皆是。进入20世纪80年代以后，市场竞争更趋激烈，使得企业生产管理模式从“以企业为中心的管理”向“以顾客为中心的管理”转化。以顾客为中心的管理，强调对顾客的需求做出快速响应。要做到对顾客个性化需求做出快速响应，不仅要求企业按照业务流程对组织进行重组，消除不增加顾客价值的活动，形成多功能团队，而且还要求企业善于利用外部资源和公共资源。准时化生产、精益生产或敏捷生产、大规模定制生产概念被提出并日渐成为主流的生产方式；全面质量管理（TQM）在许多公司得到实施；供应链管理日益受到重视；企业组织也从效率型的机械组织向适应型的有机组织转变，有机组织使企业能够像生物那样适应外界的变化，以其适应性来满足市场需求变化。以服务业为例，麦当劳过去一直是将大规模生产方式运用于服务业的代表，其菜单、食谱、员工制服以及店面都有统一标准，生产方式也和装配生产的流水线一样。这些都给麦当劳带来了巨大的成功：保证顾客在世界上任何一个麦当劳分店都可以吃到始终如一的高品质汉堡包和油炸食品。20世纪80年代末，麦当劳开始增加菜单上的可选品种，现在一些麦当劳店的菜单上已经包括150多个品种，而且客户还可以对食品内容做某些改动。

第四阶段，运营组织边界发生变化（20世纪末至今），以20世纪末Internet的普及为特征，生产运营管理理论与实践突破了原有的企业的边界。20世纪末到21世纪初，Internet逐渐得以普及，网络经济、知识经济、新经济的概念被提出。在这个时代里，国际市场进一步发展，逐步成为全球化生产和全球化市场，一个企业的竞争力已十分有限，必须与其他企业共同组成动态联盟来参与市场竞争。企业组织的生产方式、组织方式发生着前所未有的变革，生产运营逐渐跨越传统企业边界，虚拟企业、网络组织作为新的生产组织方式得以盛行。运营管理呈现出与传统经济截然不同的特点。知识经济的出现既为企业带来了难得的发展机遇，又使企业面临着极大的挑战。为了提高企业竞争能力，世界制造业开始了空前的企业改造和重构，核心是生产与运营模式的改造，建立起面向21世纪基于信息技术、知识与创新的全球制造体系。

生产与运营管理的发展历程、不同时期的代表性人物及其主要贡献如表1-2所示。

1.1.4 运营管理的发展趋势

进入21世纪，随着制造技术和信息技术的发展，特别是适应顾客需求的个性化与经济全球化的趋势，运营管理的创新活动正处于前所未有的活跃状态，其发展趋势表现为以下几方面。

1.运营的全球化

世界各国经济体制的趋同，消除了经济全球化发展的体制障碍；套利动机形成的全球性扩张；信息技术的进步降低了远距离控制的成本，企业半径加大。这三者促成了经济全球化的发展，各国的市场以及企业实质上正在一体化。北美自由贸易协定（NAFTA）成员国美国、加拿大和墨西哥为促进相互之间经济的发展，开放了各自的边境；我国也加入了WTO。WTO的144个成员国统一开放经济，减少关税和补贴，扩大知识产权保护。欧洲为了市场共享统一了货币。企业都把市场扩大到全球，纷纷在国外建立跨国公司，这不但为企业赢得更多的机会，同时也导致了世界范围内的竞争加剧。因此，全球化的企业运营必然成为当前和今后运营管理的重点。

2.重视生产运营的策略

过去人们认为，生产运营只是执行公司的战略，无生产策略可言。随着经济全球化进程的加快，生产运营策略不仅得到了承认，而且被提到重要的位置上，与企业的总体战略、竞争战略以及其他职能策略作为一个整体进行考虑。战略是关系企业长远发展的谋划。在经济全球化的形势下，生产运营管理就是要在全球范围内优化资源配置，以尽可能低的成本、最快的响应速度，制造个性化的产品，提供个性化的服务。没有生产运营策略的成功实施，就不能实现企业的整体战略。

3.物流管理

所谓物流管理（Logistics），是指以满足顾客需求为目的，对原材料、零部件、半成品、成品的获得、移动和存储进行计划、实施、控制的过程。其目的就是“按要求将有关货物正确地运送到正确的地点”。就单个具体厂商而言，根据业务的类型、作业的地理区域，以及产品和材料重量的不同，物流开支一般在其销售额的5%～35%。

德鲁克曾指出，物流管理是降低成本的最后边界，与降低资源消耗、提高劳动生产率相提并论，被称为第三利润来源。然而，我国的企业在这方面与发达国家相比，还存在很大的差距。统计资料显示，发达国家物流成本占GDP的比重为10%左右，美国低于10%，我国的物流成本则占GDP的16.7%，而实际可能超过20%。我国的货运空载率高达60%，仓储量是美国的5倍。企业为产品储存、运输而支付的费用约占生产成本的30%～40%。工商企业自有运输工具的空驶率为40%，仅此一项，每年造成的损失高达人民币100亿元。物流管理将是企业运营管理的重要内容。

4.精细生产

精细生产（Lean Production,LP）既是一种原理，又是一种新的生产方式。从一般意义上讲，精细生产是指减少对一切资源的占用，提高对一切资源的利用率。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。精细的含义包括质量。质量高的产品在消耗同样多的物化劳动和活劳动的条件下，可以提供更好的功能、更可靠的性能和更长的使用寿命。这实质上是提高了资源的利用率。

5.柔性化与大规模定制

企业的产品或服务既要不断适应市场的需求，又要满足用户瞬息万变的个性需要，企业必须具有对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力。从20世纪80年代后期开始，以持续变化性、快速反应性、质量高标准和低费用为特征的柔性化制造出现了。

大规模定制（Mass Customization,MC）是一种寻求定制生产和大规模生产的结合点，在满足顾客需求的同时降低生产成本的生产模式。随着由卖方市场向买方市场的转变，企业竞争形势已经完全改变：多样化和定制化的产品代替了标准化的产品，产品的生命周期和开发周期日益缩短，顾客的要求也越来越苛刻，他们希望获得真正的他们所需要的产品或服务。企业越来越发现，通过大规模定制策略，企业既可以降低成本，又可以满足用户个性化的需求，为企业提供了战略优势和经济价值，成为企业竞争的新前沿。

6.全面质量管理与质量认证

质量是企业的生命，是企业赖以生存与发展的基础。很多国家的企业现在已经将全面质量管理（TQM）应用于企业生产经营，努力为顾客提供高质量、零缺陷的产品或服务。全面质量管理要求整个企业，从总裁到所有员工都要对产品或服务的质量做出贡献，形成积极参加并进行永无止境的改进的企业文化。全面质量管理的主要特征是由团队发现问题、解决问题和消除问题，强调为顾客服务和连续不断地改进系统。

在提高各国企业质量管理水平方面，国际标准化组织（ISO）起到了重要作用。国际标准化组织颁布的ISO9000质量体系推动了全球制造业乃至服务业的质量管理工作，许多公司都将ISO9000质量认证标准作为与供应商签订合同的必要条件。

7.业务流程再造

1993年，哈默（M.Hammer）和钱皮（J.Champy）出版了《公司重组》（Reengineering the Corporation）这本具有划时代意义的著作。哈默和钱皮认为，由于3C（Customers, Competition,Change）的作用，公众大市场已不复存在，它已经细分为更小的市场，对每个顾客都要按其特殊要求生产产品或提供服务；贸易壁垒的消除，使得各个国家、各个厂商的产品在同一市场出现，谁的产品价格低、质量高、服务好，谁才能赢得顾客，公司之间的竞争已经白热化；变化已经成为常规，急剧的技术变革推进了创新。由于3C引起的环境恶化，按任务导向的管理已经过时，公司应该围绕“过程”（Process）来组织所有的活动。业务流程重组实质上是为了提高对顾客的服务效率和服务质量，以取得竞争优势。

8.绿色制造

20世纪80～90年代，制造业传统的驱动因素（质量、成本、柔性和时间）已经发展到了一个新的阶段。制造业需要生产出比以往更好的产品并提供更好的服务、使用更少的时间和成本进行设计和生产。另外，环境问题越来越受到整个社会的关注。绿色制造（Green Manufacturing）的概念被提出。绿色制造业被称为清洁制造（Clean Manufacturing）、环境意识制造（Environmentally Conscious Manufacturing）、环境责任制造（Environmentally Responsible Manufacturing）、全面环境质量制造（Total Quality Environment Management）或工业生态（Industrial Ecology）等，尽管对这种制造战略的称谓有所不同，但目标是一致的，即通过设计和制造使得产品在使用、生产和处理过程中对环境的负面影响最小。绿色制造被定义为是一个通过鉴定、量化、评定和管理环境废物，将产品和工艺设计同生产规划和控制进行集成，以最终达到减少和最小化对环境的影响，同时力求最大化资源利用率的系统。