推荐序三 助力领导者成功转型的宝典
受中信出版社之邀，为《领导梯队》（原书第3版）撰写推荐序。此刻，几个令我印象深刻的画面跃然眼前。一是2014年7月初，我们邀请管理大师拉姆·查兰来北京给100多位企业家和高管授课三天，高管们热切上前向他请教企业领导梯队建设的场景；二是一位千亿规模企业的CEO在我们的研讨课上说，他通过转型工具优化了自己大约1/3的时间分配；三是两位高成长独角兽公司的二把手在听完我们的讲座之后说：“我发现自己在干着下属的工作，没有随着公司的快速成长而成长，公司的各级领导大多也没有各就各位……”
众所周知，企业在本质上是市场导向的竞争性组织，其成功的关键是战略与组织能力，而组织能力的核心是人才，尤其是领导梯队。组织中各级领导者的成功转型与胜任，既关系到领导者个体的成败，也关系到组织的成败和可持续的竞争力。在过去数百年的企业发展史中，通用电气、宝洁、杜邦、通用汽车、福特汽车、IBM（国际商业机器公司）、西门子、松下、苹果、微软、华为等世界级企业能够长期引领行业，一个关键因素就是高度重视领导梯队建设。这一点在呼啸而来的AI（人工智能）时代更加显著。
但遗憾的是，在我们过去20多年有幸接触过的数百家上市公司和独角兽高成长公司中，大多数企业太过于注重业务导向和短期业绩，严重忽视了领导梯队建设和组织能力建设，导致企业仅仅停留在市场驱动的初级阶段。一旦市场出现供过于求，就只有打价格战，企业缺乏创新能力和可持续的竞争力。大多数企业在领导梯队建设方面存在的主要问题是：“临时抱佛脚”、“无从下手”、“揠苗助长”、“重事轻人”、“简单粗糙”和“缺乏系统”。这些问题的本质是急功近利、舍本逐末，缺乏科学的理论、体系、标准、方法和持之以恒的系统行动。同时，各级领导者自己也常常被早期成功的专业惯性和眼前的KPI（关键绩效指标）驱使，缺乏对领导的角色、职责、胜任力和行为的科学认知，缺乏全局观和CEO思维，导致经验主义和短期思维，使得组织不能打造出一支可持续发展的职业经理人队伍，难以进行持续数十年的长期竞争，实现从优秀到卓越的跨越。
《领导梯队》（原书第2版）自2011年在中国出版以来之所以重印了数十次，赢得了包括中国电信、华为、招商银行、腾讯、美团、OPPO等在内的万千企业的青睐，甚至在有些企业中是经理人人手一册，是因为它切中了企业领导者转型和领导梯队建设的要害，让处于高歌猛进或面对逆境挑战的企业找到了有效提升组织能力的可行解。领导梯队模型为何有效呢？最重要的是它源自长期、大量的实证研究。这个源自通用电气等世界级公司的领导梯队建设模型，最初是基于对1500多位来自不同行业的首席执行官、首席财务官、业务总经理及其他高管职位候选人的深度访谈，议题涉及成长经历、职场成就及能力提升等。2010年，它又升级为一项长期研究，作者及其研究团队先后与15000多位各级领导者，就各个领导者角色在转型升级过程中遇到的主要挑战进行了深入研讨，梳理总结的一套基本原理及框架体系，可以很好地指导企业根据自身的具体需求，构建符合实际需要的各类领导者角色画像，指导企业建立“选用育留”的标准和流程，打造契合业务发展的领导力发展框架，奠定企业的核心人才竞争力和可持续的竞争优势。
时代滚滚向前，人类加速迈入数智时代，人才竞争将空前激烈。《领导梯队》的每一次更新都响应了时代的召唤，前两版的副标题是“全面打造领导力驱动型公司”，这一版的副标题是“成为创造价值的领导者”，都充分体现了时代特点。相比于前两版，这一版给我印象最深刻的有以下几点。
第一，深刻分析了数字时代的工作特点。首先，有越来越多的企业员工是互联网原住民和知识型员工，他们在数据处理和数字技术应用方面的能力很强，在知识面及基础技能方面也远超前辈。数字技术不仅改变了我们的工作方式、工作时间、工作内容、工作地点、工作对象及工作伙伴等，还改变了我们的工作速度及产出效能，让每个人每天所能完成的工作量大大提升。同时，领导者的时间和精力分配将进行重大调整，企业的决策方式也会随着每个人都掌握了一部分信息，从高度集中变得分散，一线员工及基层领导者在数据的加持下将获得越来越多的业务决策权，组织也因此而变得更加扁平、透明和敏捷。领导者要从上司（boss）转型为教练（coach），领导方式要更多从告知（tell）转变为提问（ask），要更多做好知人善用、授权赋能、使众人行和激励人心，更好地支撑业务成功。
第二，从强调大型组织中领导力发展的六个阶段转为强调领导人才成长的五个典型角色，这是领导梯队的基石，淡化了组织层级和职位，充分体现了从工业时代向数字时代转型中的组织新特征，使得领导梯队模型更具普适性和适应性。由于各行各业的组织形态各具特色、层级各异，大部分企业一般有三四个组织层级，这本书通过梳理领导人才成长的典型角色和工作职责，指导各级领导者从工作理念、时间分配和领导技能三方面（“转型三要素”）进行成功转型，帮助企业更好地选拔、培养及评估领导人才。
第三，更新了几个关键提法和表达，有助于我们更好地理解数字时代的领导梯队模型的特点和价值。例如，这一版以“领导者”（leader）替代“管理者”（manager）的称谓，一是便于理解，二是便于翻译，更重要的是传统的管理者是以完成任务为中心的，而领导者是以引领变革和创新为目标的，这代表了未来的趋势；在分析和展示领导梯队模型时，以领导“角色”（role）以及与之相对应的工作责任替代上一版使用的“层级”（layer）；领导梯队模型通过盘活人才队伍为企业运营模式和组织形态调整与变革提供了底层支撑，使得组织更加敏捷高效；领导梯队模型聚焦的是工作职责和领导者的输出，而非胜任力模型。
第四，对五个典型角色的主要工作职责及具体工作内容，以及他们在工作理念、时间分配与领导技能方面的核心差异的详细梳理，对于我们更好地理解每一次领导力转型的要点具有重要指导意义。此外，新增的涉及领导梯队的应用策略及实战心得的两章（第八章、第九章），有助于我们更好地因地制宜地应用领导梯队模型，建设企业的领导梯队。
习近平总书记在二十大报告中强调，“必须坚持科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”[1]。未来20年，中国发展新质生产力的关键是科技创新，科技创新的关键是我们能够持续“选用育留”一流人才，充分释放各行各业的人才红利。
值此英才辈出、创新无限的伟大时代，《领导梯队》（原书第3版）的更新和与时俱进，加上译者杨懿梅女士的精湛翻译，相信可以指导更多企业树立领导梯队建设的长期思维、科学理念和系统方法，有效助力企业领导者转型和领导梯队建设，指引更多企业实现从优秀到卓越的成功转型。
最后，既是感慨与《领导梯队》和ATD（美国人才发展协会）
的缘分，也是深感任重道远。2010年5月在芝加哥参加ATD大会期间，我在市中心的一家书店偶然发现了《领导梯队》（英文第2版）；2023年5月20日，我又在美国新奥尔良举办的第81届ATD大会期间碰到了《领导梯队》（原书第3版）的作者之一肯特·约纳森，并向他介绍了过去十多年《领导梯队》在中国的畅销和应用。同时，因为参加了6届美国ATD大会和19届中国企业培训与发展年会，我的眼前常常浮现出中美两个顶级人才发展大会的场景，深深感到中国企业在人才发展的理念、体系、方法、投入和耐心等方面与世界领先企业相比还有不小的差距。
功崇惟志，见贤思齐；时不我待，只争朝夕！
[1]习近平：高举中国特色社会主义伟大旗帜 为全面建设社会主义现代化国家而团结奋斗——在中国共产党第二十次全国代表大会上的报告。见新华网（http://www.news.cn/politics/cpc20/2022-10/25/c_1129079429.htm）。