各个角色的转型升级
要想真正用好领导梯队模型，不仅要了解各个典型领导角色，还需要深入理解各个角色所需的转型升级。正如前文所述（希望你还记忆犹新），不同角色，职责不同，要求不同，转型升级通常不会一帆风顺。有时，有的人需要尝试好几次才能真正实现转型。
拆解来看，各个领导角色的转型升级，关键要素有三个：
·工作理念：对各个领导角色的基本认知，尤其是哪些工作重要性最高、优先级最高；正确的工作理念，是取舍、聚焦的基础。
·时间分配：不同角色，职责不同，在不同工作上的时间分配也应随之进行调整；进入新角色，不能再沿用老办法。
·领导技能：不同角色，要求不同，领导技能也要完成相应的升级。
对于转型升级，以上三个关键要素是个有机整体。要想做好，就不能偏科；层级越高，越是如此。此外，还需要有意识地打破惯性，与过去的老办法说再见，因为在上个阶段行之有效的方式方法，放到新的领导角色中往往会适得其反。可谓彼之蜜糖，汝之砒霜。
下面，让我们通过两个虚构案例一探究竟。
案例研究_
初级经理人鲍勃
鲍勃是技术大牛，全部门首屈一指，再棘手的技术问题到他这里都能迎刃而解。干了七年工程师后，鲍勃最近刚被提拔为初级经理人，技术能力过硬是其获得晋升的重要原因。
升职之后，鲍勃还是延续“个人贡献者”的工作状态，钻研技术问题，解决技术难题。毕竟，这是他最熟悉、最擅长的专业领域，也是他自认为最能创造价值的工作方式。这么一来，他无意间陷入了与下属的竞争：由于总觉得自己能力更强，能做得更快更好，总把最难的问题留给自己，所以无形中制约了下属的成长，助长了他们的依赖性——遇到困难找鲍勃就好，没必要自己死磕。
从工作理念的角度看，鲍勃的认知显然是技术工作比领导工作更重要。鲍勃没有意识到的是，这恰恰阻碍了他的转型升级，让他根本没有机会历练初级经理人应有的领导技能。
案例研究_
业务一把手玛丽亚
玛丽亚以前是销售经理，刚被提升为业务部门负责人，正在经历从职能负责人到业务一把手的转型升级。玛丽亚一路走来，一直做销售，特别擅长发展新客户，特别喜欢与客户互动，花很多时间与客户一对一交流。不仅如此，她在如何提升客户服务方面极具创意，多年来一直能持续、超额达成业绩目标。
升职之后，玛丽亚突然发现，作为业务一把手，她面临的挑战很大。比如，她跟销售岗之外的其他职能人员似乎缺乏共同语言，总聊不到一块儿；其他职能人员也不理解，更不认同她搭建的业务模式。再比如，她不明白为什么产品开发与生产制造之间总有各种矛盾，为什么新产品交付总是需要特别长的时间。面对遭遇的种种挫折，玛丽亚暗下决心，要凭借自己的优势，再次渡过难关。于是，她干起了老本行，开始在新客户关系建立和老客户深化合作方面聚焦发力。回到舒适圈的玛丽亚还没有意识到，销售只是业务一把手工作责任的一部分。
领导多种职能团队，是玛丽亚职业生涯的第一次。她对销售之外的其他职能还缺乏认知，既不理解各个职能的价值，也不重视各个职能对业务整体成功的贡献。她没能把自己从事务性工作中解放出来，更没有真正投入战略性的思考与规划。称职的业务一把手必须有战略意识，必须能够理解、重视所有部门。
工作理念
工作理念是对各个领导角色的基本认知。你的工作理念决定了你认为哪些工作更重要，你该以什么方式创造价值。毫无疑问，工作理念是转型升级三要素中最重要，同时也是最困难的一个。领导技能可以培训，时间分配可以规划及追踪，工作理念的改变则需要真正的认知突破：过程虽难，一旦完成，威力巨大。
沿着这个思路，回看鲍勃的案例就会发现：过去形成的工作理念正驱使着他继续专注技术问题，正阻碍着他完成转型升级。作为初级经理人，他不应该继续凡事亲力亲为，而是应该投入时间精力辅导下属，帮助他们成长，通过团队解决问题。不升级理念，行为就不会改变，技能就无法提升。
玛丽亚的情况也是一样。她对客户的热情、对销售的专业，显而易见；对其他职能、对业务整体、对战略规划，则相距甚远。从目前状态看，她还没有完成转型升级，还在以销售负责人的方式开展工作。作为业务一把手，她不应该只做客户拜访及销售赢单，而是应该深入理解各个职能，把大家拧成一股绳，按照整体业务战略，既分工又合作，各司其职，共同努力，为客户创造更好的体验和更大的价值。
时间分配
随着持续成长及转型升级，领导人才会越来越意识到，要想在新领导角色取得成功，关键不在自己多么英明神武，而在如何帮助下属成长、团队成功。
从这个角度看，鲍勃的时间分配就很成问题。在他的时间表里，貌似技术工作才是正事，占据了大量的工作时间；与下属成长及团队建设相关的领导工作，比如单独谈话、绩效评估、预算检视等，都零打碎敲地挤在了其他时间。其实，鲍勃也知道自己肩负的领导责任及公司要求，比如，每年9月要做预算检视，每季度要跟每位下属做绩效面谈等。对于这些领导工作，鲍勃应该尽早安排时间，提前做好准备。
玛丽亚也是一样。她应当投入时间精力，深入了解各个职能究竟如何运转，彼此之间究竟如何协同，合为一体究竟如何支撑业务、创造价值。她应该找信任的人替代自己来掌管销售，而不是亲力亲为。
遗憾的是，“应该”往往不是“现实”。现实是很多新任业务一把手常常像玛丽亚一样身陷舒适区，不仅不能自拔，而且以为是身不由己。他们的理由很充分，比如，即便找了下属替代自己掌管原有部门，在他们眼中，尤其是在其上任初期，也总会觉得下属不如自己；再比如，认为自己更懂原有部门的业务，比起跟其他职能人员开会，跟原有部门开会更能创造价值。
如果业务一把手不能升级工作理念、改变时间分配，不肯花时间真正理解各个职能的业务贡献，就不能制定行之有效的业务战略，也就不能打造真正有力的竞争优势。这么下去，早晚会出大问题。
领导技能
不同角色，要求不同；要想胜任，就必须培养新的领导技能。这么简单直白的道理，大家都懂。
相比工作理念的改变和时间分配的调整，领导技能的提升貌似最容易，但绝不能因此掉以轻心。比如鲍勃，除了工作理念和时间分配，还需要学习一系列新的领导技能，比如，如何编制计划、如何识人用人、如何设定目标、如何明确职责、如何反馈辅导等。对于初级经理人，这些领导技能是基本功。在这个阶段打好基础，将会受益终身。
玛丽亚面临的挑战更为艰巨，比如如何整合各个职能，如何搭建整体业务体系，如何推动执行并把握节奏。尽管技能提升天经地义，但并非所有人都能掌握所有角色要求的所有技能。对照业务一把手的能力要求，目前玛丽亚还差距很大。如果之前阶段还有带病过关的情况，那么现在既要补课又要学新，难度就更大了。我们见过不少业务一把手的失败经历，的确让人非常痛心。
三要素的内在联系
需要特别注意的是，工作理念、时间分配及领导技能三者之间有紧密的内在联系，是个有机的整体。要想做好转型升级，你就不能只调整其中一项而罔顾其他。比如，工作理念对时间分配影响巨大，因为人们大都倾向先做他们认为最重要的事。领导技能也是如此，因为人们大都喜欢做自己擅长且能为自己赢得认可的事。沿着这个思路，在转型升级时，如果能投入时间精力，扎实掌握新角色所需的领导技能，那么会促进工作理念的改变，也更容易花时间把该做的领导工作做好。