本事×激励=良好绩效

激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为。

年龄愈大，个性愈难改变。强制某人改变行为，不如设法让他自行调适。一般而言，什么样的人就是什么样的人，我们很难改变他。我们所能做的，只是顺着他的个性，增加一些东西，使他自己改变行为。

所增加的东西，称为激励的诱因。每一个人的诱因都不相同，必须个别了解之后，分别认清。把每一个人都当成独立的个体来看待，是管理者应有的正确心态。

由于激励的诱因不同，激励的方法也不相同，对甲有效的激励，对乙未必有效，而且时间改变，方法也要跟着有所调整。因此，对个别差异必须加以重视。

人的行为，主要来自观念。具有什么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为，最好的办法其实就是让他自己改变原有的观念（如图4-1）。

图4-1 激励的目的在产生合理行为

要改变一个人的观念，首先要让他感觉到改变的需要。管理者必须创造出若干情境，使某些员工觉得原有的观念并不值得保存，而愿意加以改变。然后主动认同组织中的某些观念，用来取代原有的观念而逐渐内化。经过一段不断强化的过程，新的观念便能够产生新的行为。组织中任何一个成员的行为改变，都将对其他成员甚至组织本身产生影响，因而促使整个气氛得到改变。

员工要自行充实自己的实力，增强自己的本事。企业提供合适的工作机会，使具有实力的员工得以好好地表现。然而，有本事的员工，肯不肯表现，会不会好好地表现呢？这就牵涉激励的问题。

良好绩效是本事与激励的乘积（如图4-2）。

图4-2 本事乘以激励等于良好绩效

本事指员工应该具备的条件，亦即做人做事的本领。激励是企业在工作机会之外必须提供的某些因素，用以激发员工努力的意志。良好的绩效则是员工受到激励之后应有的表现。

员工具有做人做事的本领，并不一定愿意自动表现出来；就算愿意表现，也不一定朝向企业的目标。这种常见的情况，对管理者往往造成很大的困扰，成为领导上的莫大困难。

管理者可以把这种员工叫来，对他们大发雷霆，施以十分严厉的警戒。这在短时间内可能有效，促使生产力马上提高。然而，有些员工并不接受，引起企业气氛的恶化，于是离职、缺勤等不良现象大量增加。所以，这种所谓“火性”的管理，实际上不符合人性需求。

最好采用“水性管理”，即提供若干有利的激励因素，引导水流朝向既定的目标，而且源源不断，由此绩效才会良好。

火性管理的结果是同归于尽，必须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺性而为才有效。

本节小结

激励的目的，在产生合理的行为，以增强工作能力，提高工作绩效。激励有本事的员工，可能达到预期的目标；激励没有本事的员工，反而有不良的后遗症，等于浪费。有了本事，再加以激励，能产生良好的绩效，对企业和员工来说，都是大有裨益的。