一、日本的质量革命

（一）日本质量革命的兴起与发展

第二次世界大战（以下简称二战）之前，日本的生产管理水平落后于欧美，加之战时大批熟练工人被征入伍，劳动力质量不断下降。战时管理工厂的军方不重视产品质量管理，只追求数量，导致日军武器故障出现的频率高于美军数倍。二战末期，日本海军飞机参战率仅为20%，而美军则为80%；当时日美两国飞机生产量比率为1:5，加之质量效率的差距，导致日美空战实力悬殊。中途岛战役因日本海军的无线电发生故障无法及时传递关键情报，致使日本失去战争优势［1］。

日本是一个资源极度缺乏的国家，其能源和原材料几乎依赖进口，买进原材料加工成商品，其中相当部分供出口。出口产品是日本经济的支柱，其质量的优劣决定着它在世界市场的占有率，也决定着日本经济的生死存亡。日本大企业一般都是从其协作企业（中小企业）购入占成本70%左右的零部件，特别是组装工厂的外购件比率更高。零部件质量对产品质量具有关键性意义。提高产品质量是关系到日本经济兴衰的根本问题，故质量管理的引进就势在必行［2］。二战以后，美军进驻日本之初，常常因通信器材设备质量不良而导致频繁发生电话故障而苦恼。1946年5月，美军对日本电信工业界提出采用新式质量管理的建议，并进行相应的指导。以此为契机，日本学者和技术人员组成质量管理调查小组，对美国的质量管理进行研究，并开始逐步引进美国的质量管理方法。

为了尽快摆脱日本制造低档劣质的形象，日本人开始不断地吸收他国先进做法，根据实际情况，选择性地“拿来”。二战后的日本并无科技优势，只能学习国外先进的质量管理理念，通过管理创新创造一流的产品。日本产业界人士意识到：从经营者到作业人员都需要参加质量管理活动；质量管理不只是制造部门的事，必须有技术、采购和销售等部门的协助；质量管理的方法不只局限于解决质量问题，它对降低成本、提高生产率也有很大的作用。为了进一步创新质量管理机制，使之更适用于日本国情，1954年，日本召开质量管理大会。此后每年举办质量管理大会成为日本的惯例。1958年，日本质量管理代表团访美，将费根鲍姆“全面质量控制（total quality control，TQC）”的学说带回日本。从20世纪60年代开始，日本大力推广“全面质量管理”。

1962年，利用美国的质量管理（quality control，QC）方法重建工业时，日本科学技术联盟内设立了质量管理小组本部，建立了第一批由生产工人和直接相关的检验人员组成的质量管理小组，开展质量管理小组活动。以戴明、朱兰为代表的美国质量管理专家，通过讲学将质量管理思想带到日本，并渗入公司的管理实践中。20世纪70年代初，日本已成立50多万个质量管理小组。一个质量小组由10多人组成，来自相近的工段。小组成员相互协作，共同提高技能，合作处理生产中出现的质量问题，同时提高工作能动性和组长的领导能力。

经消化、吸收戴明、朱兰和费根鲍姆等人的质量管理思想，日本迅速创造出独特的日本式TQC文化。石川馨（Kaoru Ishikawa）提出的全公司质量管理（company wide quality control，CWQC）、品管圈（quality control circles，QCC）和质量七工具就是典型的代表。石川馨被誉为日本品管圈之父。1962年，他提出“品管圈”的概念。品管圈是指工厂车间员工定期举行会议，提高操作技能、创造力和工作动力。参与会议的人员一般是同一个班组的人员。在这样的品管圈中，人人都可以接受培训和教育，能够提出改进产品质量的有效建议。品管圈理论成为全面质量管理的重要组成部分，石川馨以此写了2本著作：《日本品管圈》和《怎样实践品管圈活动》。

质量革命给日本企业带来的不仅是短期的经济收益，更有一笔巨大的潜在财富——品牌效应。诸如索尼、松下、丰田、花王、佳能等众多品牌在全球制造业市场已成为高质量的代名词。索尼与松下这两大品牌的脱颖而出，是日本质量革命带来的品牌效应最有力的代表。

索尼开创了特丽珑（Trinitron）时代。在20世纪90年代，如果家中有一台29英寸“特丽珑”彩色电视机，是一件颇值得炫耀的事情。在那个时代，画质代表着电视机的一切。在CRT（显像管）时代，特丽珑是电视机和电脑显示器最佳品质的代名词。特丽珑显像管可以说是索尼公司当时对世界产生极大影响力的技术发明之一。这一技术使得索尼电视在全球热卖，给索尼公司带来了巨额的利润，也在一定程度上改变了日本产品“便宜货、质量差”的形象。

松下电器的销量依靠上乘质量创下当时的世界之最。日本松下的洗衣机、电冰箱和空调器等产品，均属全球名牌产品，在全球家电市场上占有重要地位。因为松下坚持“质量第一，用户至上”的经营方法，重视提高产品质量，所以其产品的品质较好。到1979年底，松下电视机全球的累计销售总量已超过6 000万台，松下成为当时世界上生产电视机最多的厂家；该公司生产的磁带录像机累计销售突破200万台，在国际市场上的占有率为世界第一。

（二）日本质量革命的主要特征

日本质量革命带来的丰硕成果也激发了许多人对其特征与问题的探讨兴趣。1969年10月，世界著名质量管理专家约瑟夫·朱兰博士在世界首届质量管理国际会议上强调“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”，并系统总结了日本质量革命的主要特征［3］。

（1）质量革命成为社会经济发展的巨大驱动力。质量革命提升了产品质量对经济的影响，极大地增强了民族自豪感，提高了产品竞争力。

（2）质量革命推动形成全员参与的生产管理模式。在企业活动的整个过程中，由经营领导者带头，各级现场工作人员全体参加质量管理工作的做法，是日本独创的先进方法，提高了员工参与管理的积极性。

（3）质量革命催生了自主管理的形成和效率的提升。员工围绕目标，结合现场问题，自发形成质量管理小组，运用质量管理的理论和方法，开展以提高工作效率、改进质量、降低消耗、提高经济效益的系列活动。

（4）质量革命深刻影响全社会质量意识的形成。为了强化和推动全国质量管理活动，日本将每年的11月份定为质量管理月，并举行各种质量管理会议或讲演会。各企业也把大多和质量有关的各项活动纳入该月开展。除质量管理月外，日本企业平时也经常召开质量管理小组大会和Q-S（标准化和质量管理）大会等。

（5）质量革命带动了质量教育和培训的兴起。“质量管理始于教育，而又终于教育。”从公司经理到第一线的作业人员，各个层次的员工均参与全面的质量管理教育和培训，这是日本质量管理最显著的特征。企业全体员工通过质量管理小组将简单的统计方法不断地应用于现场。

（6）质量革命强化了质量监督管理职能的作用。在企业内，以公司经理为首的经营班子，到工厂、分公司、营业所等下属单位进行关于质量管理的诊断工作，对提高企业内的质量管理能效起到了极大的推动作用。