1.1.3 案例：华为发展历程

1987年，在深圳南油新村的居民楼里，43岁的任正非创立了深圳华为技术有限公司。由于国内企业的自主研发能力很弱，当时的中国通信市场长期被海外厂商和产品占据，形成了“七国八制”[1]的局面。华为做的是香港一家公司的PBX交换机（用于企业内部固话分机）代理，主要销售对象是国内的一些企事业单位。

初创成长期：华为从倒买倒卖到自主研发

基于任正非的诚信与销售手段，华为的代理业务很快赚到了第一桶金。但是越来越多代理公司的进入，导致交换机供不应求、经常断货，华为的代理利润也大幅下滑。任正非意识到必须从源头上解决问题，才能长久地生存下去。于是1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦的三楼，集中全部力量研发自己的技术和产品。

华为自主研发的第一款通信产品是HJD48交换机，这是一款小型模拟空分式用户交换机，由郑宝用全权负责。凭借这款产品，华为1992年销售收入首次突破了1亿元。

1992年，华为再次推出一个JK1000局用机项目。然而这个项目由于研发人员对技术路线判断失误，产品刚问世就面临淘汰，几乎赔光了华为的家底。任正非孤注一掷，四处借钱甚至借高利贷，将全部资金投到数字交换机的研发上。

1993年年初，在李一男和团队的艰苦奋斗下，华为2000门的大型数字程控交换机C&C08研发成功。9月，万门机型研发成功。为了迅速抢占市场，任正非一方面采取“农村包围城市”的市场策略，重点主攻外资企业看不上的农网市场；一方面与17家省市级电信局合资成立莫贝克通讯实业公司。

通过莫贝克，华为不仅带动了产品的销售，还通过募集参股解决了资金困难。1995年，中央提出的“村村通”计划成为华为又一宝贵契机，华为当年实现销售收入15亿元。

发展壮大期：华为战略转型

随着数字程控交换机的普及以及更多厂商的进入，国内电信设备市场规模逐步缩小，总体发展大幅减速，利润空间也不断下降。为此，任正非对华为的产品和市场战略进行了调整。

产品多元化发展

1996年，华为成立新业务部，主要做会议电视系统、光传输和数据通信。1996年至2006年十年间，数通产品和光传输产品一直都是华为最重要的利润来源。另外，华为还看准无线通信的发展潜力，开始对2G/3G相关技术进行研究。1997年，华为正式推出了GSM（全球移动通信系统）的解决方案。

市场全球化布局

1996年，华为与长江实业旗下的香港和记电讯签订价值3600万元的综合性商业网合同，首先突破了香港市场。1997年6月，华为成立子公司贝托华为，进军东欧的俄罗斯等国家市场。到2003年，华为成为这一市场最大的通信设备供应商。1998年华为进入巴西市场，1999年华为全面进入中东、北非、东南亚市场，并因此积累了丰富的项目经验。2000年之后华为首先从欧洲偏远、落后的国家入手，通过低报价和细致全面的服务逐步打通低端市场。2004年12月，华为获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的W-CDMA[2]3G合同，成功切入欧洲高端市场。2006年，华为销售收入达到656亿元，海外销售额占比突破65%！

剧烈振荡期：华为的冬天，孕育国际新市场和诸多新业务

进入21世纪之后，全球经济发生剧烈的动荡，大量的科技企业倒闭，整个行业进入寒冬。2001年3月，任正非在企业内刊上发表了《华为的冬天》一文，预示即将到来的危机，并号召员工做好准备。

除了外部环境的严峻形势以及华为对CDMA[3]和小灵通的错误判断，华为内部也接连遭受重大打击。

【案例一】港湾事件

2000年左右，华为启动了内部创业计划，鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为的代理商。

李一男通过股份回购，拿到了价值1000万元的设备，创办了港湾网络。他凭借自己的技术能力带领团队自研数通产品，并在市场上大获成功。此后他还从华为挖人，补充自己的研发团队，全方位地和华为竞争。

2002年，华为收回了港湾网络的代理权，李一男则正式向华为宣战。2003年，港湾网络收购华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技，触动了华为的根基。

2004年，华为成立“打港办”，誓言不惜一切代价打压港湾网络。

2006年6月，港湾网络被华为收购。

【案例二】思科事件

2003年1月22日，美国思科公司正式发起了针对华为的知识产权侵权诉讼。诉讼事件发生后，很快给华为的市场带来冲击。很多合作伙伴暂停了与华为的业务往来，持观望态度。

当时，华为委派郭平全权负责诉讼事宜并开始反击。

2003年，华为与思科的竞争对手3Com公司合作，成立了一家合资公司——华为3Com（华为三康公司），专注于企业数据网络解决方案的研究。3Com公司CEO专程作证，华为没有侵犯思科的知识产权。

2003年10月1日，华为与思科达成了初步协议，双方接受第三方专家审核，并将官司暂停6个月。后来，调查结果表明，华为并不存在侵权行为。

2004年7月28日，双方签署了一份协议，达成和解。

为了能够平安度过这个“冬天”，华为进行了几次重大的业务调整。

2001年，华为以7.5亿美元的价格将最大的子公司安圣电气（前身即莫贝克公司）卖给了全球能源巨头艾默生；2006年，华为以8.82亿美元的价格将华为3Com的49%股份悉数出售给3Com公司。此后，华为凭借国际3G市场回到正轨，华为重点投入的3G W-CDMA和4G LTE[4]开始为华为带来巨额的利润回报。

2011年，华为在经营结构上完成了一次重大裂变：在以往运营商BG （Business Group，业务集团）的基础上，变成了运营商BG、企业BG、消费者BG三块。其中消费者BG是之后10年华为最成功的BG。

早在1994年，华为就成立了一个终端事业部，专门负责固定电话机终端的开发。不过当时华为的电话机质量不过关，任正非也大受挫折。2003年11月，华为二次起步终端业务，成立华为终端公司，然而依旧没有什么起色。直到2011年，华为消费者BG成立。在余承东的带领下，华为终端业务不断取得突破，华为的终端产品手机成为安卓智能机领头羊，有力地支撑了华为公司过去10年的业绩增长。

与此同时，华为芯片业务也顺势崛起。2004年，华为成立了全资子公司——深圳市海思半导体有限公司（华为海思）。华为海思不仅研发手机芯片，还研发移动通信系统设备芯片、传输网络设备芯片和家庭数字设备芯片等。

成熟领先期：华为的“5G时代”领先和进入新无人区

2016年，华为主推的Polar Code（极化码）方案标志着中国首次在通信的高科技领域取得制定标准的话语权。为了扭转通信领域的被动局面，美国政府自2019年以来，对华为发起多轮制裁和打压。

2019年5月16日，美国特朗普政府对华为实施了第一轮制裁：将华为及其70个关联企业列入“实体清单”，禁止它们在未经美国政府批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术。

2020年5月15日，美国特朗普政府对华为实施了第二轮制裁：宣布对华为等公司的供应链禁令延期一年，所有使用美国软件工具和技术为华为提供支持和服务的企业，都必须事先获得美国政府的许可。

2020年8月17日，美国特朗普政府再次公布了针对华为新一轮的制裁措施：进一步限制华为采购外国制造商使用美国技术制造的芯片，同时将38家华为子公司列入“实体清单”。

2021年3月，美国拜登政府开展了对华为的第四轮制裁：华为的器件供应商只要涉及美国技术的产品，就不允许供应给华为。

在此外患之下，华为一方面加大对研发以及根技术的投入，增强创新能力，拓展新业务，着重发展云计算和AI领域；另一方面开启业务重组、组建军团，“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食”。

华为的经历和过往，恰如2015年推出的那个芭蕾舞脚广告一般（见图1-4），一边是穿着漂亮舞鞋在舞台上大放异彩的脚，另一边是被挤压变形、在练习室流血的脚。它们一只代表了前台的鲜花与掌声，一只代表了背后的艰辛与坎坷。

在华为及其核心管理层眼里，鲜花和掌声是暂时的，沉迷于此是有害的。在企业竞技场上，只有不断改进自己运作基线的惶者，才能较好地服务客户，才能有旺盛而持续的生命力。“痛，并快乐者”，应该是一种常态。