第一节 管理

一、管理的定义

我们经常听到有人被赞赏有“管理才能”，也经常把管理水平作为评价一个企业发展情况的重要标准。那么，什么是管理？日常生活和工作中哪些活动具有管理成分？

我们会发现，管理有很多特定的对象和领域。如果从对象上进行划分，除了我们日常所说的工商（企业）管理、行政管理之外，还有教育管理、市政管理等其他分支；而即便是在工商企业内部，也有财务管理、物流管理、营销管理、研发管理等职能分支。这些不同行业、不同对象的管理，自然各有其行业规律与专业特征，但也必定包含一些共性成分。

这些共性成分，即我们所说的一般意义上的“管理”。

如果抛开各种术语，中文的“管理”有三层含义：①负责某项工作使之顺利进行；②保管和料理；③照管并约束（人或事物）。如果从这三层含义出发，不难发现我们日常生活中的很多事情都带有管理成分。

生活中的管理哲学

李雷和韩梅梅的家庭分工

（1）财务：由韩梅梅“统收统支”，李雷的工资卡交给韩梅梅，在保证日常零花钱之外，李雷的其他花销都要“报请”韩梅梅审批；与此同时，韩梅梅负责家中的理财投资，只有当她工作比较忙的时候，才会把家里的股票“委托（授权）”李雷打理一段时间。

（2）教育：两个人在孩子教育上有明确的分工合作，韩梅梅负责唱红脸，循循善诱、一副慈母做派；李雷则负责唱白脸，雷厉风行，该“鞭策”的时候绝不手软。

（3）旅游：全家每年一次国内游、一次国外游，孩子决定目的地，韩梅梅是“总管”，制定攻略，预订机票、酒店，购买保险，李雷则负责旅游期间的摄影和安全保卫工作。

而在工商管理领域，过去一百多年的一系列标志性人物贡献了若干种“管理”的定义：

科学管理理论的创始人、被称为科学管理之父的弗里德里克·泰勒认为，“管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”，这不只意味着更多的利润，还意味着“达到了最好的经营状况”。为此，必须实现“生产率最大化”，要“确切知道要别人干什么，并注意让他们用最好最经济的方法去干”。

泰勒对管理的定义紧紧扣住了“目标”和“活动（做法）”这两个要害。与此相似，一批美国学者在20世纪40年代对“管理”的定义是：引导人力和物质资源进入动态组织（活动），以达到这些组织的目标，即让服务对象满意，并且使服务提供者也获得一种高度的士气感和成就感。管理大师德鲁克也认为，为了“牟取剩余”，工商企业中管理者的工作就是“指导他的组织、提供领导，并且决定如何使用组织的资源实现目标”。

相比之下，过程管理学派更看重管理过程，即“活动”的具体内容。过程管理学派的创始人法约尔就认为，管理就是“计划、组织、指挥、协调和控制”，通过这五个基本职能，“掌控企业的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为”。罗宾斯《管理学》在“管理”的定义中也对这一过程给出了自己的看法，“管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作有效率且有成效地完成”。

在罗宾斯给出的上述定义中，涉及对管理活动的评价标准。罗宾斯将这一标准设定为“有效率”和“有成效”。其实，最早关注这一问题的是已故的著名管理学教授孔茨，他将管理定义为“设计并保持一种良好的环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程”。在进一步的解释中，孔茨还特别强调生产率的提高与高效率的关系。

我国学者深受过程学派的影响。中国人民大学王凤彬教授就将管理定义为“在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程”。我国著名管理学者、南京大学周三多教授也借鉴了这一思路，将管理定义为运用计划、组织、领导、控制、创新这五项职能，从而“有效实现组织目标、个人发展和社会责任的过程”。

由此不难看出，我们在讨论“什么是管理”的时候，往往会强调四个关键要素：①管理的目的或目标；②管理的活动或职能；③管理活动的评价标准；④管理活动的对象，即组织内的人、财、物、信息等各种资源。基于此，我们对管理给出一个简要的定义：

管理是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，高效实现组织目标的过程。

二、管理活动的评价标准

孔茨和罗宾斯对管理的定义都提到了管理活动的评价标准。在这里，“高效”涉及三个非常重要的概念：效率、效果和效益。那么这三项评价标准分别代表什么呢？

首先，效果反映了组织的产出能否获得外部的认可以及由此实现组织目标的程度。这涉及组织与外部环境——社会、用户及其他利益相关者的关系问题。大学的产出获得外部认可的标志，是其培养的学生获得了雇主的交口称赞，其科研成果产生了相应的社会经济效益；企业的产出获得外部认可的标志则是用户对其新老产品的肯定与褒扬，以及由此带来的市场占有率显著提升。总之，“效果”这个评价标准关心的是组织向社会（包括用户）提供了何种有价值的产出，而组织目标必须适应和满足社会需要，组织才能存续发展。

随之而来的一个标准是“效益”，它反映的是产出达到组织目标的程度。一个企业推出一个创新性产品，获得了用户的一致好评，此时企业肯定希望扩大产能、趁热打铁来扩大市场。但是，由于种种原因（如产品设计和零部件配套的问题），新产品产能迟迟提不上来，结果企业只能眼看着辛辛苦苦打下来的“江山”被竞争对手的模仿产品占领。此时，这个企业就属于实现了“效果”，却没有获得“效益”的典型。

管理案例

万燕：有效果而无效益的创新者

1993年9月4日，万燕公司在北京国际广播电视展览会上展示了世界上第一台名为CDK330的活动图像光盘播放机（即VCD）样机，在现场引起轰动。同年10月，万燕开始组装第一批2000台播放机，一上市便被一抢而空。1994年，万燕又生产了2万台播放机。在此期间，万燕采用美国C-Cube公司的CL-450芯片作为解码芯片，而C-Cube却在此过程中开发出更高级的CL-480芯片，并将其出售给其他VCD企业。VCD市场被万燕引爆之后，多家外国企业和几百家中国企业相继涌入中国的VCD市场，其中包括后来在业内叱咤风云的爱多、新科等企业。而万燕却苦于无力跟进资金投入，生产规模始终无法做大，在VCD最火爆的1995—1997年，万燕的生产处于瘫痪状态，而与此同时新科等企业却迅速将产能规模做到了百万量级，成为这个市场的真正获利者。

资料来源：路风，慕玲.本土创新、能力发展和竞争优势——中国激光视盘播放机工业的发展及其对政府作用的政策含义［J］.管理世界，2003（12）:57-82.

那么，连接“效果”和“效益”的因素就成为评价管理活动有效性的另一个关键指标，这个指标就是效率。效率反映的是投入在组织内部进行转化的水平，是用来实现组织目标所使用的资源数量，即投入与产出之比。也就是为了达到一定的产出，所消耗的原材料、人力、金钱，包括在此过程中产生的环境污染（即环境成本，如废水、废气、噪声等）。实践中，我们常常使用平均成本或单件资源消耗量等指标来反映效率的高低。显然，与“效果”相比，“效率”关心的是组织内部的问题，尤其是投入产出转化技术的问题。

当我们把上述三个标准放到一起的时候，不妨用一种比较形象的语言来区分它们。追求效果意味着“做正确的事”，追求效率则要求我们“正确地做事”，而效益=效果×效率，即用正确的方法做正确的事，或者叫“做好对的事”。真正有效的管理活动，既要实现相应的效果，最大限度地满足外部需要，实现组织目标，也要实现相应的效率，在投入产出比上达到一个比较经济的水平，这两方面相结合，最终获得很好的效益。而“做正确的事”和“正确地做事”背后又反映了组织内部两种彼此相关又有所区别的关注点。当我们讨论效率，即组织内部投入产出比的时候，其中的基本假设就是：组织能够获得的资源是有限的，因此必须提高投入产出比，使有限的资源最大限度地发挥作用。而当我们讨论效果，即外部对组织的认可时，出发点就变成了“组织（企业）为谁而在”的问题，变成了组织发展的战略方向如何满足和响应社会需求的问题。此时，管理工作考虑的不再是“怎么做”的问题，而是“做什么”的问题。效果、效率与效益的关系如图1-1所示。

任何经济组织都尽力追求效益最大化，而要实现效益，就要兼顾效果（“做正确的事”）和效率（“正确地做事”）两个方面。

三、管理过程与管理职能

“管理”的定义中的一项核心内容就是具体的管理活动。这些管理活动的开展形成了一个基本流程，通过这个流程可以解决实际问题，完成组织目标。图1-2为我们描绘了这个管理过程。管理者将各种资源引入组织，然后通过一个完整的计划-组织-领导-控制的过程，利用相应的技术将投入转化为产出，比如提供了外部认可的产品和服务，从而实现了组织的绩效目标。显然，这个管理过程是确保投入产出效率非常重要的环节。下面我们就着重分析这个包括了计划、组织、领导、控制四个环节的管理过程大循环。

（一）计划

计划职能的两项具体任务是选定组织的目标以及选定实现组织目标的方法。即为组织确定未来的业绩目标，解决“向何处去”“成为什么样的组织”的问题，并确定使用哪些必要的资源来达到这些目标，解决“如何去”“如何成为这样的组织”的问题。对这两个问题的回答反映了组织的愿景与价值观。

管理案例

大连光洋：闯入机床工业的奇葩

大连光洋科技集团有限公司是一家成立于20世纪90年代的民营企业。公司成立之初，业务范围包括钣金、工控设备等领域，其服务的客户也多是早年进入中国市场的外资企业，客户质量和合同质量都很高，短短几年就轻松完成了资本原始积累。因为要做钣金业务，所以光洋公司经常从日本进口机床设备。但随着采购设备的档次不断提升，光洋公司发现其受到的限制也越来越多，有些设备买进来不能随便挪动，有些设备会随时遭到日本供应商的“抽查”，还有些设备想买也买不到。这让光洋公司的创始人于德海很是恼火，后来于德海明白了，因为日本政府常年限制高端数控机床的对华出口。于德海坚信中国这么大的国家不应该在这种基础工业领域受日本人欺负。于是，2000年，于德海决定到机床数控系统领域“赌一把”。他把做钣金、工控设备攒下的一亿元积蓄全部砸到了数控系统研发上，大有一股“为中华之崛起而‘研发’”的架势。经过十多年的不懈努力，大连光洋旗下的科德数控股份有限公司已经成为国内五轴加工中心产销量最大的企业。

（二）组织

为了完成计划任务，就必须划定工作责任，在此基础上为每个岗位进行工作设计，进而将合适的工作人员分配到合适的岗位上。这就是组织环节的工作。在此过程中，管理者将在计划的指引下实现组织结构、资源投入和人员安排三者之间的匹配：计划（战略）引导结构，依托特定的组织结构来积累和投入资源，并为不同部门选择合适的“领头羊”。

（三）领导

把合适的员工放到合适的岗位上之后，就要运用影响力来激励员工，这是领导职能的中心任务。从某种意义上讲，领导是一个鼓舞员工实现组织目标的过程。而鼓舞员工需要相应的手段，比如创建共同的文化和价值观，以此引导组织成员“心往一处想，劲往一处使”；而在创建组织文化和价值观的过程中，最有效的途径之一就是向组织全体成员宣传组织的使命与目标，并使员工接受这一组织目标，激发他们投身于共同的事业。

生活中的管理学

从“组织使命”到“个人励志”：服务业企业的组织文化

我们经常会看到一些服务业的企业采用一些“喧闹”的方式来展示自己的企业文化，这种做法很大程度上受到零售巨头沃尔玛的影响。当年，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿表示：“因为我们的工作如此辛苦，我们在工作过程中都希望有轻松愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。”所以，沃尔玛推行“工作时吹口哨”的管理哲学，努力体现对每个员工的尊重。每天晨会大家集体高呼字母歌，逢年过节服务人员就会把卖场装点成化装舞会。后来，国内服务业也学到了这一招，但在“翻版”中走了样。现在，我们经常会看到房产中介、足疗保健等各种服务机构，每天组织员工唱歌励志，其中传唱最广的励志歌曲当数《飞得更高》。

（四）控制

有激励就有约束，控制职能就是要实现这种约束。简而言之，“控制”就是要监督整个管理过程和业务流程，并在业务运行出现问题的时候予以必要的纠偏。这种纠偏既包括将组织发展方向从偏离的轨道上拉回来，也包括重新选择做事的方法以保证最高效地达到组织目标。纠偏过程可能会引发新一轮调整和改革，从而使组织进入新一轮管理过程。

此外，一个非常重要的工作就是协调。一个有效的管理过程是计划、组织、领导、控制这四大职能之间紧密协调的过程，既不能虎头蛇尾，也不能宽严不当。一个组织没有计划，就没有方向，也无从控制；没有组织职能，人员安排和任务分解就无法落地；而领导和控制也缺一不可。领导的激励功能与控制的约束功能相辅相成：只有激励而没有约束，组织就会在运作过程中偏离正常轨道，或者大手大脚、浪费严重；只有约束而没有激励也会出现问题，组织会变得死气沉沉，大家只是在一个“压力锅”式的组织中混饭吃。正因如此，行为学派的创始人巴纳德在其里程碑式作品《经理人员的职能》中一再强调，管理活动的中心任务是协调，而协调的最终结果就是实现组织目标。总之，计划、组织、领导、控制共同构成一个完整的管理过程，而协调居于其中心位置，以确保不会偏废。