03　真高管团队里大家是“成年人”又“够简单”

作者：蔡地　房晟陶

前面我们提到真高管团队的一个重要衡量标准是——高管团队的成员是不是成年人。

那有人可能会问：“高管团队成员不都是成年人吗？”

非也！

因为成年人的判定标准肯定不只是年满十八周岁的法定年龄标准，也不会是“三十而立”这样既看年龄又看结果的传统社会标准。

下面我们就来谈谈“成年人”三个字，到底意味着什么。

1．“成年人”和“非成年人”最大的不同是思维方式的差异

“成年人”三个字到底意味着什么？

是责任担当、独立自主、包容平和，还是命数已定、委曲求全、又苦又累？

不同的人会用不同的思维方式去理解“成年人”这三个字。

而思维方式的差异，恰恰是“成年人”和“非成年人”最大的不同。

因为一个人的思维方式决定了一个人如何认识和解释自己，如何认识和解释自己与他人、社会、世界的关系，进而决定了一个人如何与自己、与他人、与社会、与世界相处。

最近问了我们首席组织官的几位合伙人，想看看他们是如何理解“成年人”这三个字的。

有人说，成年人意味着：

·　敢于面对责任；

·　拥有自知之明；

·　探寻人生意义。

有人说：

·　明白“想清楚选择并对选择负责”是自己的事，即使不选择也会有后果；

·　了解自己的能力和局限，且大部分时间能够拥有成长思维；

·　不试图控制他人且不被他人控制；

·　能够用一致的判断标准观察并识别自己与他人的行为和意图；

·　拥有并传递善意。

有人说：

·　在逆境中仍能保持积极的态度，不抱怨，不放弃；

·　能平衡想做、应做和能做；

·　对生命充满热爱，有勇气承诺，也敢于负责；

·　能明白有所为有所不为，接受既成事实，对结果承责；

·　能真实面对自己只是一个普通人，不作恶，保持善良。

有人说：

·　多用前额叶思考，少用爬行脑思考，对环境和局势有相对理性的判断，使情绪相对稳定，有负面情绪时能较快自我调节；

·　对自我有觉知，能经常以第三方视角来观察自己的状态和思想；

·　果断放弃妄想，追逐可期的未来；

·　一方面想更周全，一方面已经放弃取悦一部分人和事，尝试做真正的自己；

·　更客观地看待周围事物和人的两面性，不是非黑即白。

还有人说：

·　承认自己无论在能力上还是品德上都有不足之处，可以接受怀疑、不认可和监督；

·　善于处理关系的结束，拿得起放得下；

·　喝酒后还有自控能力。

2．成年人在接受不完美的同时还能够积极地追求更完美

尽管看着大相径庭，但这些答案背后其实隐藏着一个共识：成年人在接受不完美的同时还能够积极地追求更完美。

按照“是否接受不完美”和“是否追求更完美”两个维度，我们可以把人分成四类，如图1-3：

自我提升型

·　这样的人有自知之明，能够接受自己以及外部环境的不完美，承认和接受自己内在能力和道德的不足之处，并认为外部环境总是危机并存；

·　凡事不怨天尤人，能反求诸己；

·　既能保持独立、不依赖别人，又能平等友好地与别人合作共赢、主动承担责任；

·　既能坚持己见（基本原则），也能吸纳不同意见；

·　既能控制自己的情绪，也能保持热情和激情；

·　认为“办法总比困难多”，能够主动地“推着事情往前走”；

·　永不满足和永不放弃，对“保持饥饿，保持愚蠢”（stay hungry，stay foolish）特别有认同感；

·　能够平衡好谦卑和勇气，不断鼓舞自己和他人去追求和创造更加完美的人生和社会。

自我放弃型

·　这样的人也有自知之明，但自知之后更多的是无奈、无力以及“习得性无助感”；

·　容易缴械投降，认为“人的命，天注定”；

·　可能缺乏原则，所以也很少坚持己见；

·　能控制自己的情绪，但可能过度平静和平和，因此缺乏热情和激情；

·　认为“困难总比办法多”，有时会“被事情推着往前走”；

·　容易安于现状，对“知足常乐、宁静致远”很有认同感；

·　谦卑有余但勇气不足，有时能够被别人鼓舞着去追求和创造更加完美的人生和社会。

自我麻痹型

·　这样的人没有自知之明，很容易接受外部环境的不完美，但难以接受自己的不完美，难以克服和摆脱婴幼儿时期留下的“自我完美强迫症”；

·　容易怨天尤人，凡事成功找内因，失败找外因；

·　依赖别人但不承认依赖别人，甩锅但不承认甩锅；

·　容易坚持己见但又缺乏真知灼见；

·　认为“运气比努力和能力重要”而“自己一定是幸运的那一个”；

·　谦卑不足但勇气有余，因为无知所以无畏。

自我分裂型

·　从逻辑上，这种人几乎不存在，如果存在那可能是产生了某种分裂。

按照上边的分类，好像只有“自我提升型”才是真正的成年人，其他的都还需要继续努力。做“成年人”是一件难事，但“难而正确的事”才是成年人该玩的游戏！

如果说真高管首先是“成年人”，是不是说真高管就少不了处处周全、事事圆通？

还真不是。真高管既是成年人，又都够“简单”。

成年人身上一定都是优点吗？其实并不是，他们与小孩子相比，可能会缺少了一些“简单”，而“简单”是真高管身上的一种重要气质。（相关延伸内容可以扫描本章末的二维码，观看视频《不够简单的人成不了真高管》）

最近我们意识到：“孩子其实也是大人的老师。”

成年人的有些“技巧”，用得过多了，在其他人眼里就成了“伎俩”。

吃里爬外、钩心斗角、拉帮结派等，这些都是比较明显的毛病，掩藏不了多久。但这些都不是本文所说的“伎俩”。

本文说的“伎俩”是指一般人鉴别不出来，也有局部正确性的“技巧”。没有鉴别力的人，往往会特别羡慕这样的“技巧”，进而学习之，然后不分情况地应用之，到最后把“技巧”用成了“伎俩”。

而够“简单”的成年人少了这些“伎俩”，多了一些脚踏实地的纯粹。

如何成为“简单”的成年人？

下面就举三个例子来说明。

第一，“Teamwork”（团队合作）。

团队合作当然是对的，单打独斗肯定是不行的。

“相互依赖是比独立更高的价值观/Interdependence is a higher value than independence”。这是史蒂芬·柯维（Stephen Covey）在《高效能人士的七个习惯》中的一句话，我印象很深刻。

不过，实现“相互依赖”的前提是“独立”。如果自己不独立，就叫嚷着要“相互依赖”，那本质上还是“依赖”。

团队合作用过度了，就会有这样的现象：以团队合作为名逃避个人责任，或者夸大自己的贡献。虽然这种行为还没有达到滥竽充数的地步，但也成了一种“伎俩”。

更具体的行为包括：

（1）什么事都愿意参与，但没有一个重要的事情敢于独立担纲，去承担“无限责任”。

（2）两个人一起做了1的成绩，结果每个人都说自己贡献了0.8，合起来要1.6的回报。

（3）以“参与”为名去“挑活”。与获胜者同行，去抱大腿，去做那些容易成功或者即将成功的事情。

（4）对情感支持有无限需求，无法单独面对任务，干什么事情都必须得有人商量着来，等等。

每个真正的改变、突破的背后，一定都得有一个真正的领导者：一个愿意去承担“无限责任”的领导者，一个不得不面对孤独、不解、非议、冷板凳的领导者；很多这样真正的领导者都没有领导的头衔，但这样的人就是一个组织可以真正依赖的领导者。

我并不是在鼓吹“单兵作战能力”，我强调的是单兵作战能力背后的那种气质：那种横刀立马的气质；那种攻坚克难的气质，那种Just do it（想做就做）的气质，那种敢于蓬头垢面的气质。每个高管都要有自己的阵地，有自己要主攻的方向。必要的时候，还得拎着刺刀直接就上阵，尤其对于创业期的公司来说。

这种“简单”的气质是不能丢的。没有这种气质的高管，可能会在团队合作里耍“小聪明”，很容易就会成为“猪队友”“花瓶”，难以成为“真高管”。

第二，“澄清期望”。

“要求上级澄清期望”是一个有用的技巧，这可以确保方向一致，避免一些无谓的浪费。

对于高管来说，要想办法让一号位“澄清期望”。

但“澄清期望”这个技巧用得多了，很容易用歪，比如：

（1）没有明确的期望、清晰的边界，就会陷入焦虑。

（2）不仅要求上级把目标说清楚，还要把怎么做都说清楚，这样才能算“期望清晰”。

（3）难以容忍任何浪费和无用功，特别怕走任何一点弯路。

（4）不愿意在自己所辖的领域去主动独立设立方向、选择路径。

（5）只要还有模糊性，就有了不去行动的借口。

（6）上级提点意见就拿鸡毛当令箭，顺便把责任完全推给上级。

对于“真高管”来说，他们必须是“领导上级”，而不是“管理上级”。

“管理是一种程序化的控制工作，而领导则是一种变革的力量。”

真高管如果用卖力的“管理”来混淆真正有价值的“领导”，那这样便成了“伎俩”。

不要低估领导愿意被领导的意愿。意识不到这一点的高管就很难成为一号位可以信赖的“真高管”。当然，高管要想领导一号位，这个权力是需要主动赢得的，而不是被自然授予的。

这种“澄清期望”的技巧，一般是在成熟的组织里面训练而来的。从成熟组织到一个创业公司，很容易在这方面栽跟头：自己觉得自己这么做“很职业”，但在同伴看来这些很像是保护自己的“伎俩”。他们没有意识到的是，如果每个人都这么干，创新、迭代、突破、变化的速度根本就赶不上竞争和发展的需要。

当然，我们不能走到另外一个极端，即一号位一点明确、靠谱的期望都没有，那么这个组织的文化就变成了“揣摩文化”。

第三，“印象管理”。

注重自己在别人眼中的形象，这个倾向无可厚非。

在很多时候，注重别人对自己的感觉，对他人也是个尊重。我们不会喜欢和一个不关心别人感受的人一起合作（无论是工作还是生活）。

不过，“印象管理”这个技巧用得多了，也容易用歪，比如：

（1）生怕领导看不见自己的贡献。领导在场的时候和不在场的时候两个样。

（2）在团队里面，不由自主地不说真话，不表达真情实感。但也不是故意说假话，而是说一些“职业的套话”。

（3）做事情形式大于内容，比如PPT或公文写得很全面，但就是不会直指核心问题。

（4）以安全稳妥为名，不去干任何没把握的事情，不能用OKR（目标和关键成果）的本质来工作。

（5）特别敏感，总是在猜测别人是不是不喜欢自己了，或自己哪句话说错了。

（6）首先想到的是不输，而不是为了赢，因为输了会破坏形象。

太过注重别人对自己的印象，会大大减少对事情本身的关注，舍本逐末。“印象管理”用成了“伎俩”，就会走向以自我为中心，而不是以结果为导向的弯路。

如果高管成为“绣花枕头”，就会中看不中用。真高管需要的是成为“简单”的实心枕头，把实事办好，才能“高枕无忧”！

建议及忠告：

可能从“技巧”变成“伎俩”的远不止以上这三个。这三个例子只是抛砖引玉，引发大家的思考和自省。

过度使用这些技巧的人会远离简单、纯粹，远离“成事”。他们的“假动作”会越来越逼真，越来越不“本分”，离“真高管”越来越远，也不能成为一位好的创业合伙人。

如果高管团队里有几个这样的人，会大大增加整个团队的协作成本。尤其可惜的是，很多“聪明人”都在使用这些“伎俩”，把大量聪明才智都用在了转移价值、谈判价值上，而不是首先用在创造价值上。

也正是因为这种类型人员的存在，有些领导才宣称喜欢“愚直之人”，或者提倡“很傻很天真”。这种领导可能会被贴上“喜欢听话的人”的标签。

实际上，这些说法都蕴含着深刻、朴素的智慧：这些“聪明人”的使用成本实在是太高了，不仅是协作成本高，更危险的是他们往往成事不足、败事有余，因为他们的注意力没有首先放在如何成事上。

有人会说，我不是故意要这样，而是我的环境逼迫我不得不这样。

这种说法就像是：“如果可以永远当个孩子，谁愿意做成年人。”

真的是这样吗？

如果你真是“被迫”使用这几个“伎俩”，那你应该考虑离开现在的环境，到一个简单一点的团队中去。优秀的团队不需要你的“伎俩”，他们注重的是你那一片“简单”的诚心。如果你有上文中所描述的过度使用的现象，建议你认真地考虑调整。这些技巧本身并不是绝对错误，关键是不能过度使用。

尤其是在创业型公司的高管团队里，更要有意识地避免这些技巧的过度使用。那些技巧在成熟大公司里可能是可以被理解的“技巧”，但换到了一个创业环境里，很容易就会演变成“伎俩”。

简单一点，纯粹一点，朴素一点，这样你会越来越接近智慧。

小结一下，真高管既要成为一个成年人，耐得住寂寞，也要在接受不完美的同时能够积极地追求更完美。同时，真高管也需要保留小孩子的简单，遇事不怕事，少一点伎俩，多一些真诚！

延伸阅读

1．【视频】《不够简单的人成不了真高管》