01 真高管团队的衡量标准
作者：房晟陶
在揭开真高管团队的神秘面纱之前，让我们先来看看高管团队和非高管团队有何不同，再来谈真高管团队和伪高管团队究竟有何区别。这样，你就能理解我们为什么要在高管团队前面加个“真”字了。
首先，与高管团队对应的，是非高管团队。那么，高管团队与非高管团队的核心区别是什么？
我们用图1-1来解释为什么这个问题是一个很重要的议题。在这之前，我们要明确一点，打造高管团队与对高管的要求不是一回事，不是找到几个厉害的高管，就能自然得到一个有战斗力的高管团队。
高管团队和非高管团队第一个区别，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。
图1-1 高管团队与非高管团队的核心区别
第二个区别，高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。
第三个区别，在高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间有更多的依赖。
第四个区别，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。
第五个区别，高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。
图1-2更容易让大家认识到这两者之间的差异。我们可以通过对比找出创始人领衔的民企高管团队和500强外企中国区高管团队之间的核心区别。
注意，500强外企中国区高管团队可以管500亿元的业务，创始人领衔的高管团队也有可能管10亿元的业务。但二者所管理的业务规模不是两者的根本不同，那这两者根本性的不同是什么？
图1-2 500强外企高管团队与民企高管团队的区别
第一，创始人领衔的民企高管团队基本都有一个行动相对自由的一号位，想干什么就干什么。但500强外企中国区的高管团队一号位是受组织强约束的，比如，什么时候汇报、什么时候开什么会，你要是不行就把你辞退。
第二，创始人领衔的民企高管需要去塑造真正能够连接大家的使命愿景价值观（尤其是高管们的）。但500强外企中国区的高管不需要去塑造使命愿景价值观，只需要认同和践行就可以了。
第三，创始人领衔的民企高管要制定战略，而500强外企中国区的高管团队更多的是贡献于战略（战略里的很大部分责任都被总部承担了）。
第四，创始人领衔的民企高管团队要更多地从生意和经营的视角去看问题，平衡使命与活命的关系。而500强外企中国区的高管团队谈论的更多是管理和领导。
第五，创始人领衔的民企高管团队有很多复杂关系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。这些关系是企业取得现阶段成功的重要因素，但当企业发展到新阶段时，这些复杂关系如果处理不好将会成为团队塑造道路上的巨大障碍。但500强外企中国区的高管团队里面基本上都是职业关系，很少有涉及血缘的复杂关系，管理上相对容易。
第六，创始人领衔的高管团队在大部分事情上还没有共同语言，需要去逐步塑造，所以每次交谈都是从0开始。但500强外企中国区的高管团队之间总是有共同语言，比如，谈到战略有战略框架，谈到新产品上市有新产品上市流程，谈到运营大家对运营的理解是一样的，谈到预算大家都知道怎么回事。
以上六点就是两个团队之间的关键和根本区别，由创始人领衔的高管团队和一个500强外企中国区的高管团队在任务上就有根本不同，所以对高管团队的塑造方式也非常不一样。以上六个问题也都是创始人领衔的民企高管团队在成长期间需要解决的问题。
不过，现在市面上大量的关于团队的各种框架，不是为创始人领衔的高管团队设计的，而是为“非高管团队”设计的。如果用给“非高管团队”的思维框架去指导真高管团队的建设，会产生很多误导。
创始人领衔的高管团队和一般的高管团队不一样，如果看不到区别，你的动作和方法就会有问题。
好的团队，无论是球队还是交响乐队，都是需要花费很多时间训练的。以赛代练是个方法，但效果往往是靠天吃饭。高管团队也需要好的训练方法、训练框架。
有好的自我训练方法的高管团队，可以更快地成为有战斗力的高管团队。
作为一号位，如果你不做这件事，可能就没有人会管这件事了，因为你占了高管团队50%以上的权重。
以上只是简单比较了真高管团队与非高管团队的区别。接下来，我们再来谈谈如何衡量一个高管团队是不是真高管团队。
我们衡量真高管团队，首先看它是不是一个创业团队（而不是一个管理团队）；其次看它能否面对外界不确定性，带领公司夺取一个个阶段性的胜利；还有就是能否不断引领组织进化更新；最后一点是，高管团队的成员们是否都是成年人。
首先，打个比喻，用一句话说就是，“真高管团队”是一个善于把弯路走好的团队，虽然走了很多弯路，但队伍没有走散，还是带领公司找到出路并取得一个个胜利。外界环境很不确定，没有直路。每个高管都认为按照自己建议的方向走，会是一条直路，但回望过去，会发现走的都是弯路。
其次，弯路也是路，谁的人生不走点弯路呢？这对高管团队的很多方面都有非常独特的要求。
最后，让我们重点澄清真高管团队的“真”到底是什么含义。
第一，真才实学的“真”。现在是个充满机遇的时代，很多创业公司人员的名片上写的都是高管头衔，CXO、VP、联合创始人等，但他们在能力上未必是高管，很多时候是因为机遇把他们推到了这个位置上。
第二，真情真我的“真”。高管要在高管团队内、在公司内投入真情实感，而不是玩职场套路，也不是逢场作戏。
第三，追求真理的“真”。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争、权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。
第四，“真”的第一团队。很多公司的高管团队都不像一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事时未必需要其他高管的过多协作，自己就能带领一个作战团队。这时候高管很容易把自己下辖的团队下意识地当作自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当作自己的第一团队。他不是与高管团队统筹协作，而是只专注于自己那个团队。他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合高管团队这个第一团队，公司的竞争力就会受到影响。