2.2.3 从直线型到直线职能型

公司刚成立时，华为既没有资金，也没有科研人员，当时的首要目标是寻找生存机会以活下去，而且员工数量少，部门功能单一，研发的产品种类也比较单一，因此此时华为主要是通过直线制来进行企业管理，还谈不上什么组织结构。到了1991年，公司员工数也才发展到50多个人。尽管有组织结构，但是也是国内中小企业经常采用的直线型组织结构，所有一级部门负责人直接向任正非汇报。

这种权责分明、协调容易、反应快速的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。到了1994年，华为员工人数增长至600多人，销售收入突破8亿元人民币大关，同时公司的产品也从单一的交换机转向其他数据通信产品机以及移动通信产品，市场范围遍及全国各地。此时，单纯的直线型组织结构的缺陷日益突显：没有专门的职能机构、管理者负担过重、部门间协调差等。因此，华为开始由直线型组织结构向直线职能型组织结构转变，除了有业务流程部门，如中研总部、市场总部、制造部，还有支撑流程部门，如财经系统、行政管理部，其组织结构大致如图2-3所示。

图2-3 华为直线职能制组织结构（示例）

华设置了综合办公室，下辖中研总部、财经系统、市场总部、制造部及行政管理部。主管人员在其职责范围内有绝对或完全的职权；各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直接的管理权；每个部门的员工都只需向自己的直接上级报告。这种简单明确的树状型组织结构，和华为的集中化发展战略是相匹配的。

作为公司的最高领导，任正非能够将他下达的命令与有关战略部署快速传达下去；作为员工，能很快知道自己该做什么。

直线职能型组织结构的特点是组织结构简单，权力集中。高层管理者能对市场做出快速反应，迅速统一调配资源参与竞争。

华为在直线职能型组织结构下，公司的所有市场营销策略就都可以第一时间由公司高层管理者直接传导到一线，从而快速完成公司的营销任务。再者，通信设备行业是技术、资金与人才密集的行业，华为的直线职能型组织结构可以让公司第一时间支撑公司的研发战略。由此，华为突破了当时国际电信巨头一统天下的局面，在市场中站稳了脚跟，并获得了极大的发展。