拒绝模糊思维

为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高成本工厂增加产能时，我问：“为什么不考虑另外选择一个低成本、高质量的地方建设一个新工厂呢？”他们回答说：“简单扩建更便宜一点儿。”从短期来看，这样的想法或许是对的。但是，也要考虑到，在其他地方建设一个新工厂，也有可能有利于未来的扩张，所以现在多花一点儿钱建设一个潜在利润丰厚的新市场，可能是一个更为合理的选项。

同样，当领导者评估哪部分是核心业务、哪些可以外包时，他们一开始也倾向于认为95%的业务都是核心业务。但经过一番深入研究后，我们发现，他们之所以这么认定，是因为他们觉得把业务外包成本太高。他们无法在脑海中构筑一个更为宽泛、长期的图景：管理这些业务的成本，所需的实体建筑，对经济变化适应能力的削弱，在这些领域继续投资的成本等。要是能够把这些隐藏的长期因子考虑进来，那么整个成本公式就会变得非常不同，把大量业务外包也就变得非常有说服力。（依据我的经验，一个组织通常可以将30%~70%的工作外包）。

作为首席执行官，我敦促领导者在做每一个决定时，都要更深入地思考复杂、长期的图景。此外，我还要求他们仔细考虑可能出现的问题。在决策过程中，人们很容易忽视低概率事件，但实际上这些事件一旦发生便可能造成灾难性后果。通过对不利因素的更积极思考，我们的团队经常能认清可能忽视的重要问题。

你可能会问，多少思考才算多。这取决于业务与决策的类型。周期长的业务总是趋向于将简单的决策变成复杂的工程，周期短的业务则倾向于快速推进，对问题的理解较为肤浅。为了鼓励领导者在决策前进行更深入的思考，我会先让他们尽力搞清楚自己的思维偏好是倾向短期还是长期。如果觉得一项决策的结果无关紧要或可有可无，那么他们就可能忽略分析，然后犯下决策过快的错误。所以我会要求他们先花时间仔细研究细节，然后再做决定。

用好你的三分钟

我在阅读一本关于巴拿马运河的书时，曾经看到运河项目总工程师的一则逸事。这位工程师的数学老师常常说：“如果给你五分钟解决一个问题，那先用前三分钟弄清楚你到底要怎么做。”后来我把这个故事讲给霍尼韦尔人听，我希望他们能够沉下心来，对问题多做思考。有一次，航空航天业务部门的领导在一起讨论是否应推进一项潜在的收购。在会议结尾，我问整个团队是否真的想推进交易，并且是否能够确保业绩。多数人马上点头称是，但该部门当时的负责人马天明却说：“我得用我的三分钟想想。我们周一给你答复可以吗？”我喜欢这样的回应，并欣然答应了他的请求。马天明又把整个交易的细节研究了一遍，并认真思考了其他可能性，最后决定继续推进交易。我们用6亿美元收购了那家公司。交易完成后约六个月，马天明的团队获得了一笔24亿美元的订单。我们在评估收购时根本没想到会有这样的结局，那额外的三分钟果然起了作用。