2.5　初战告捷┃理解之后重整旗鼓

面对真真切切的人效分析报告，从总经理到高管，从一线业务部门到二线职能部门，大家都非常震惊，震惊自己在这个行业里干了这么多年，也算是行家里手，却没有进行过人效分析。他们一直采用单一的以达成经营目标为导向的经营模式，认为门店数量同比增加，销售收入同比增加，经营目标实现了，就万事大吉了，从没有想过自己要带着“用了多少人力来实现这个经营目标”的责任去经营企业以及管理业务。

“人效管理”的概念开始被大家接受：一家企业，销售收入总量高不算强大，人均销售收入高才算真正强大。这是构建和运维人效管理体系的核心思想。

回到上面的人效分析，据了解，WAI企业的人力成本占总成本的比例为58%～67%，人力成本占总销售收入的比例为45%～61%。按照这个比例，我们以纯经济角度来思考，进行以下假设推理。

假如销售部门提出需要增加一名普通级别的员工，按照市场价位，企业至少要支付5000元/月才能招到这样的员工。那么，该员工至少要完成销售收入2.3万～2.7万元/月（企业还需要奖励员工，支付业绩提成和奖金），才能养活自己。当他完成的销售收入超过这个数值时，他才能够为企业的经营效益做出贡献。否则，这名员工连自己都没法养活。也就是说，当这名员工没有完成这个销售收入时，他就分摊了其他员工的贡献，企业要用利润养着他。

我们再拿图2-6的数据来说，如果这个数据是倒过来的，即A和B两个部门都有3/4的员工能够达到WAI企业制定的销售收入目标值以上，只有1/4或者更少的人在这个目标值以下，那么分摊的人就少，是不是毛利率的值就能上升呢？答案是肯定的。

还有，把居高不下的人员流动率给控制住，使之下降到50%以下，是不是毛利率的值又可以上升一点呢？答案也是肯定的。

再有，从图2-2的WAI企业年初经营计划值来看，如果WAI企业在下半年6个月里，继续只追求企业销售收入的增加，不重视人效，没有“人效管理”的概念，那么年底就会出现如图2-12所示的结果。

图2-12所示的结果告诉大家一个事实：即使下半年6个月能够稳住毛利率不再下滑，并且维持在10%之上，新财年的经营目标计划中的毛利率和毛利净值目标也将泡汤。道理很简单，年初经营目标计划为：销售收入翻番为2.2亿元/年，毛利率为20%，企业赚到2400万元的毛利。但是，从上半年6个月的实际经营结果来看，很有可能到年底，毛利率下滑到只有10%，也就是说，企业只能赚到1200万元。这一升一降，毛利净值一模一样。大家忙忙碌碌辛苦了一年，增加了门店数量，也增加了总销售收入，但还不如不增加门店，就经营原有的几家老门店，这样也能实现毛利净值1200万元。是不是这一年的企业经营非常不“划算”？全年还有后面6个月，该怎样做是不是很清楚了？

图2-12　全年毛利净值预测

资料来源：WAI企业。

数据、道理，不分析不知道。分析、分析、再分析，大家的心结最终被解开。为此，WAI企业总经理发话，从现在开始，每一位高管、每一位部门经理，都要具备“人效管理”的概念，带着经营的头脑，“用对人，用有效的人”。

“人效管理”的概念被采纳之后，几个月过去了，再来看看他们的人效数据，人员流动率上升的趋势开始出现拐点，好几个门店的员工离职率为零，毛利率净值又重新回到了年初的计划值。

故事讲到这里，也许大家会认为，人效管理体系有这么大的魔力，能解决企业毛利率下滑的问题，让企业起死回生？当然，不能这么绝对化。人效管理体系是一个完整的经营管理方法论系统，上面讲述的人效分析，仅是其中的一个模块。人效管理体系构建和运维的难度，不在于数据分析报告怎么做，而在于能够透过数据分析，找到人效管理问题的根源，从根本上构建整体的、有机的人效管理体系，然后进行系统构建并推动其运作。

大家身处不同行业的不同企业，其经营特点大不相同。所以，在劳动密集型企业、高科技企业、互联网电商企业等企业中，人效管理体系运行过程中遇到的问题也大不相同。

笔者当初在探索和验证的过程中，有意识地选择了自己从未接触过的陌生行业来验证，看看自己这个“外行人”（非业内行家）能不能帮助企业成功构建“人效管理体系”，以此来验证人效管理体系的通用性和适用性。事实上，不同行业的企业老板和管理者之所以能够接受这个人效管理体系，恰恰是因为人效管理体系源于企业经营目的的本质，是一个来自企业经营又回馈于企业经营的实用的管理体系。

可能大家会关心这样一个问题：我们各自所处的企业的性质不同（有国企、外企、民企），与我们合作的企业老板的个人魄力也不同，人效管理体系都适用吗？

要相信，“世界上原本没有路，走的人多了，便成了路”。在微利时，企业管理者与其坐以待毙，不如主动出击，帮助企业突出重围。