1.3　反思2015：蝶变和转型

一、2015年存在的具体问题

看娃哈哈的通报，你会发现，任何时候娃哈哈都不会说是外部环境即外因有问题，而是说内因、说主观能动性有问题，即人出现了问题。市场若丧失了战斗力，首先是人出现了问题，是人向困难屈服了。

2015年是豫北市场近十年来生意做得最累、最差的一年，也是我们最值得反思的一年。在这一年中，经销商和业务员队伍都遇到了困难，遇到了很多自认为无法突破的瓶颈。

就经销商队伍而言，他们放弃了以往赖以生存的渠道压库模式，转向了精耕终端建设模式。在这个过程中，他们遇到了人力、运输能力、仓储等高成本的压力；遇到了高投入、低回报的压力；遇到了改变原有的运输工具的压力（从大车到小车，从一位二批商几千箱货到一个终端几箱货）；遇到了被二批商抛弃的压力；也遇到了应该选择继续发展还是小富即安的迷茫徘徊的压力。

这些压力的根源在于他们犯了“左倾”冒进主义的错误，具体表现为：继续盲目跟进，封杀二批商，直接搞向终端，导致与二批商的利益相冲突，在市场上成了孤家寡人，以至于往日的光环不在，往日的地位不在，往日的利润不在，往日舒服的日子不在！

就市场管理而言，客户经理从以往收款、报站、压库、推广会的单兵粗放作战模式向终端精细化建设模式转型。在这个过程当中，他们遇到了目标客户从传统的冰摊儿、小店向网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市等新渠道转变的压力；遇到了员工管理从管理几名渠道人员向管理十几名终端业务人员转变的压力；遇到了终端管理从任务销量、回款额度向终端见货率、终端形象建设，诸如pop粘贴、冰柜维护、消费者启动活动、零瓶割箱端架地堆等转变的压力。

这些压力的根源同样来自于自己。经销商和业务员队伍一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日之梦当中，导致终端形象差、口碑差、品牌差、服务差。而要消除这些压力，必须从以往单兵作战向主动服务意识形态做细致的工作转型，向一个学习型、成长型团队转型，即向会分工、会协同作战、会计划、会总结的团队转型。

我认为2015年娃哈哈有三件大事没有抓好：一是内部冲货问题，它严重影响了经销商的积极性，也造成价格价差不足；二是陈列退步，旺点抢占不够坚决，陈列不规范，节假日礼品包装没有优势；三是对客户经理的培养不够，以往基本是一名大客户经理掌控一个县，制约了小客户经理的发展和成长，也造成了大客户经理权力过大，一手遮天。因此，在我看来，人祸大于天灾，做营销永远要相信人定胜天！

第一，致命硬伤冲窜货。

跟其他的快消品公司一样，娃哈哈同样面临着区域管控的困难。区域管控不了，意味着价格体系混乱，价格体系混乱，意味着渠道参与者收入不可控，那么很快一个区域就废掉了。娃哈哈也非常头疼此事，于是在总公司打假办下属的区域督查，再加上分公司又有专属的督查组，直接归属分公司总经理，这样可以查出区域内所有参与者的任何行为。

尤其是2015年，整个快消品行业的冲窜货现象特别严重，娃哈哈为避免这类现象的发生，规定只要查出属于恶意冲窜货者，一律负连带责任。一次认定，客户经理、区域经理直接开除，省级经理待岗，这种严格的制度在娃哈哈的历史上也是罕见的。

其实老板也看到了冲窜货的根源，很多人会说是源于压货式营销，其实不是这样。在我看来，是因为很多人过于短视，开发了很多成活不了的经销商，或者是业务人员有私心，开发了一些不具备经销商资格的二批商。他们把控不了销售布局，就恶意冲窜货，且与当地销售人员沆瀣一气。对于此类人员，河南分公司会直接除名。

第二，新品竞争激烈。

娃哈哈当下的市场布局为八大主销品、四大新品，根据省级市场的不同，新品可以有所更改，但是主销品必须一致。当下的营销已经步入体验营销的鼎盛时期，所有的行业都会将消费者体验做到极致。比如，餐饮行业的海底捞、巴奴；IT行业的苹果、三星。

我们快消品也是如此。2015年，统一的新品让消费者眼前一亮。小茗同学、海之言更加注重消费者体验，譬如他们的消费者场景布局、小型促销拉缸桶布局均是如此。

那么，娃哈哈未来的成败在哪里？其实还在于渠道。大家可能会说，你傻了吧？不傻！当下“互联网+”非常热，那么互联网中什么最贵？那就是流量。什么是流量？大家可能会说是浏览时产生的大数据。那么配送环节的流量在哪里？其实就来自广大的渠道经销商。从互联网的趋势来看，未来谁整合了渠道，谁就是王者！

蝶变和转型很痛苦，但是不可以避免。面对豫北市场的增长压力，面对经销商的盈利压力，面对客户经理、区域经理的收入增长压力，所有的娃哈哈人都很痛苦，但痛苦无法改变现实。我们只能接受现实、面对现实，因为我们不仅要活着，而且要更好地活着。

二、网络布局

娃哈哈的网络渠道可以说是中国最棒的，豫北市场又是娃哈哈渠道构建中的翘楚，那我们还需要市场布局吗？

当然需要，而且迫切需要。举例来说，我们2013年主推的DHA和启力产品为何在市场上迟迟不见销量？去市场跟大伙儿聊天，他们认为原因基本上是两方面：一是老板（公司）的推广思路有问题；二是区域间、市场间窜货的影响。那是不是就真的无路可走了？未必，只要不怕麻烦，认真细做，还是有出路的。

在这里就以一个市场实例对大家的疑惑进行解答。郑州市场一名新进的业务人员负责北区启力产品的销售，他一个人的销量是整个区域里所有销量的总和。

他是怎么做到的呢？因为这位小伙子善于动脑子。首先他把自己区域里能销售启力的可销点位全部覆盖。一段时间后，他发现这并不能形成很大的销量，毕竟他只负责三个都是村庄的片区；接下来他就找其他厂家的业务员一起吃饭聊天，看看对手是如何做的。他找到农夫山泉的业务员，发现人家的军队、劳教所都可以供货，于是乎，这位小伙子经过努力，使启力也成功地进入军队和劳教所了，而且销量还比较稳定！

这个例子是市场一个很小的缩影，从中我们可以看出：推广新产品，提升终端商店的销量，第一步就是要找对人，做对事，必须找到能卖的经销商，而不是仅仅依赖现有的客户和现有的渠道。如果布局出了问题，那么接下来的事情大家一定会经历。

三、渠道变革：产品终端化，终端产品化

快消品步入洗牌阶段，大多数厂家都说2015年特别的难熬，但在行业内的老兵看来却是机会来了。这二十年来我看了些许的宦海沉浮、产品的更迭换代，因此对于广大的中小企业来说，寒冬来临了，但是老话不是说得很好吗？冬天来了，春天还会远吗？

我们目前处在由渠道为王向终端为王和消费者为王的转型街口，变革得好，就是希望之春，就是最好的年代；变革得不好，就是失望之冬，就是最坏的年代。

实际上所有面对消费者的地方都叫作终端，批发的最终环节还是终端。定位渠道还是终端的依据，就是看厂家的管理能力深入到哪一个层面。渠道管理只是到中间批发商这一层面，借助批发商的推力或者零售商的主动采购将产品推向终端的渠道运作手法我们称之为流通，反之，服务到零售商层面甚至消费者层面的渠道运作手法我们称之为终端。

1.有一往无前的气魄

对于渠道变革，现在公司并没有统一的认识和制度，或者说公司的认识不足、决心不够，用时髦的话说叫“缺少顶层设计”，这就需要豫北人有一往无前的气魄。河南省是第一个完成像样拓展编制的省份，是第一个建立督查队的省份，是第一个建立培训师队伍的省份，我们应该做渠道变革的第一个践行者。

2.转变政策投放

渠道时代我们的费用都用在了渠道批发上，收款要么给大促销品，要么直接送产品折价格，提货给政策，疑难问题出来了不给解决不接货；可终端除了陈列，基本得不到任何恩泽，二批商渠道就如一个政策拦水坝，所有的政策到那就停住了。即使陈列费也被人为操作用到了二批商身上，仅有少部分用在了砸大店上。费用投放比例不转变，所有变革就是无根之苗，我们一定要承受住销售压力，将政策的使用逐步改变过来。

3.缩短通路，取消三批商、弱化二批商

公司以往的操作模式，是由大的二批商去辐射三批商，收款的时候三批商和大终端将1～2万元不等的钱交给二批商，二批商再集中起来交给一批商10～20万元，得到公司的一件冰箱、洗衣机或者直接的价格优惠，这就衍生了一个新名词——“冲账”。这样的操作模式只会扰乱价格，对促销没有什么实质意义。以后我们要取消由二批商分销给三批商，再由三批商到终端的模式。以往我们有调整，可不够彻底、不够系统。现在，一批商必须直接辐射所有批发商，价格政策可以略有差异，但这必须掌握在公司手里。

4.锁定大店，借鉴大商超套路走

无论是郑州市还是地级市、县级市，都出现了一些面积在500平方米甚至1000平方米以上的单店。我们公司产品月销量在100箱以上的现代中型超市，有的还是小连锁形式，以往都是由二批商辐射的，其实二批商无论在价格还是服务上都已经渐渐无法满足这部分商超的需求，对于这类A类终端客户，我们要逐步实现一批商直供。

一谈到直供，赊账问题就成为绕不开的坎儿。

也许社会的诚信度在逐步降低，生意场上轻谈信任是危险的，可谁都不信任也是危险的。对于直供的商超，在店内销售上我们可以按照大商、丹尼斯等商超的供货方式走，该上地堆、端架陈列的首先在这些店上，该投DM单页的要投放，该上导购的时候上导购，店内有活动我们要参与，并且终端业务员应该具备基本的商超系统谈判知识和能力。

5.实行团队小组战斗制

以一名渠道业务员为小组长，由3～4名终端业务员组建一个小组，所有任务以小组为单位考核。以往娃哈哈是个人挂靠1～2家批发商，以个人为作战单位，常常会暴露一些问题，诸如：

（1）领导任务分配不公平，导致任务无法完成，员工心里怨气很大。

（2）差不多的区域，有的人工作能力强，任务越分越多；有的人偷懒不干活，任务一直不多，发工资时领导心存不忍，还给调配一下。

（3）新品上市时，谁发的多、谁剩下的疑难问题多，其他人都眼看着不管不问。

（4）渠道业务员在批发上有了疑难问题，没有终端店卖，终端业务也不帮忙。

（5）终端店不从终端业务员手里接货，如果从其他批发商手里接货，终端业务员就不去理货拜访。

（6）每天大家坐在一个会议桌上开会，可能一句话都不说，甚至连彼此的电话都没有，社会的发展却带来了人情的冷漠。

实行小组制带来了很大的变化：

（1）按照小组分配任务，组长进行调配，一个小组一起努力卖，干得不好的组员就不能在团队里混日子了。每个人都要努力，因为一个人完不成任务，团队都要受到惩罚，领导可能看不出来你偷懒，可其他组员天天和你在一起，大家都看得清清楚楚。不好卖的新品、老品渠道批发有了疑难问题，终端业务员都开始积极帮忙找几家好店卖了，否则出现问题全组被罚。

（2）批发业务员成为组长后，除走访自己负责批发的区域外，每周至少要有2天时间跟随终端业务员一起跑市场，整理货架排面，贴广告做客情，指导新业务员的销售技能，这也是为了避免老业务员的懈怠。挖其他厂家优秀的终端业务员，更新小组队伍。

（3）终端店即使不接终端业务员的货，渠道业务员也要协助了解是哪位批发商给的货，终端业务员以后可以把这个终端店的单子直接给批发商，或通过渠道业务员转给该批发商。重点是把终端市场操作起来，一个小组的区域有肉，所有组员都有得吃。

（4）一个小组的人员要互相沟通，定期举行文化娱乐活动，不能总是吃饭喝酒。有句话说，没有集体活动的团队不是好团队。

6.终端业务员究竟该做什么

市场要做好，只靠渠道业务员天天给批发商压库，市场只会一天天萎缩，销量越做越少。所以一名好的渠道人员，必须是一名优秀的终端业务员，这样在他成为渠道业务员以后，才能组建好自己的小团队，才能知道终端团队该如何去做。

（1）广告张贴。广告宣传是市场的脸面，就好像女人是否化妆一样。可蓝矿泉水除了公交车广告外基本很少做广告，可它的广告画却到处都是，广告画在可蓝的市场拓展中起到了重要作用。贴广告画不用多，每天10张就够了，怎么贴？最好是集中贴，积少成多，慢慢我们的市场就会有起色。

（2）货架整理。夏季的冰柜是关键资源，谁的冰冻效果好，消费者就买谁的。货架就是和消费者接触的最前沿，整齐划一的大排面货架摆放，绝对能激起消费者的购买欲望。同时，货架的抢占等于是挤占了竞争对手的市场空间，是一种无形的胜利。

（3）做好陈列。对于快速消费品而言，终端是产品与消费者见面的窗口，只有终端做得好，产品才能卖得好！终端最终做什么？终端做的就是陈列霸气！所谓的陈列霸气，就是让咱的产品在同类产品终端陈列中“脱颖而出”，在陈列气势与陈列创意上瞬间抓住消费者的眼睛，留住消费者的脚步！

我们豫北市场的兄弟姐妹们很少有不知道陈列为何物的，也很少有不知道豫北市场陈列标准的，但是为什么还做不好呢？其实原因有三：一是人力资源平衡问题，如果要保证每个月的任务都必须完成，就需要主管对人力进行平衡，谁来完成销售额，谁来做终端精耕，这就需要对人力资源进行变化、调整、分配；二是态度问题，做陈列，其实是做汗水，做细心，做执行力，没有用心去做是肯定做不好的；三是技巧问题，不能仅仅知道做多少数量是合格的，而没有细究做到哪里可以引爆销量，做到哪里可以四两拨千斤，以及做陈列之时应该遵循哪些准则。这是豫北培训组2009年乃至于以后持续研究的一个课题和方向。

当下我们终端陈列的效果出不来，大部分原因就是陈列的霸气不到位，不是陈列的数量（如地堆、零瓶、价格签、P0P等）不够，就是陈列千篇一律，毫无创意可言。

我们常常把陈列当作促销卸库政策，有个时髦的名词叫陈列式卸库。以后凡是做卸库的，我们就利用促销品，简单直接地给到终端，凡是做陈列就扎扎实实地做到位。陈列是一个个碉堡，一个个火力点，凡陈列点必须满足三点要求：摆放优美、客情良好、下货量大。如果客情不好，摆放不优美，下货量不大，那就直接用促销品诱惑，不用做陈列。

（4）抬高价格。批发的量大，批发商出的价格肯定低，这是市场的必然。比如，老快线我们给终端价格为46.5～47元，给批发商为46元。如果我们给终端46元再送一提纸，给批发商只能为45.5元，如果我们给终端45.5元，给批发商只能为45元。所以终端价格是市场的风向标，是市场洪流中的中流砥柱，是市场价格的定海神针。终端业务员必须稳固终端价格，如果一名终端业务员能够抓住40%的终端客户，价格保持坚挺，渠道政策使用规范，价格体系浑然天成、收放自如，那这个市场慢慢肯定会有起色。

（5）终端业务员要统一着装、装备齐全、形象专业。终端业务员是市场上一道亮丽的风景线，终端业务员应该统一着装，订单本、文件夹、斜挎包、收据条、美工刀等所有终端工作使用的装备应该统一配备。一出会议室奔向市场，他们就代表了公司，应该以一支团队的外部标识出现在市场上。

渠道的变革不是一蹴而就的，也不是一帆风顺的，变革必然触动筋骨，带来短期的业绩下滑，这与公司要求业绩增长的目标相违背。在这样的环境下，如何掌握调整的力度，顺利平稳地推进变革是一个复杂的命题。