第3章 要有识人之眼，更要有择才之胆

选准自己需要的人才

著名管理专家柯林斯强调，必须在你想清楚要把车子开往何方之前，先把适当的人请上车（并且把不适合的人都请下车）。此外，要让公司从“优秀”变成“卓越”，在选人时必须精挑细选，非常严谨，找到公司需要的人才。

“从优秀到卓越”的公司都有卓越的经营团队，但是，许多公司采取的却是“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是公司成功的关键因素，只要他还在位一天，就是公司的宝贵资产。天才几乎很少建立起卓越的经营团队，原因很简单，他们不需要也不想有卓越的经营团队。如果你是天才的话，你根本不需要可以独当一面的顶尖将才，你只需要大批优秀的士兵来执行你的伟大构想即可。然而当天才离开后，经营团队往往不知所措。

艾克德公司的领导人很懂得找出应该“做什么”，却没有能力“找对人”来组成优秀的经管团队。杰克·艾克德素来精力旺盛（他一面经营企业，一面竞选佛罗里达州州长），对于市场有天生的洞察力，也是谈生意的高手，原本他只在德拉维尔州拥有两家小店，后来通过不断并购，建立起了连锁药房的王国。艾克德旗下的连锁药房遍布美国东南部。到了20世纪70年代后期，艾克德的营业额已经和华尔格林不相上下，眼看艾克德很可能脱颖而出，成为同业中的卓越公司。但就在这个时候，一向热切向往从政的艾克德离开了公司，竞选参议员，同时美国政府进入福特主政时期。失去了艾克德的领导后，艾克德公司开始走下坡路，最后卖给了杰西潘尼百货公司。

艾克德和华尔格林的对比十分惊人。比如艾克德很懂得挑对药房来买；华尔格林则很懂得挑对人才来用。艾克德能看出哪一家店开在哪里最适当；华尔格林则能看出哪个人应该放在哪个位置最能发挥其才能。企业领导人最重大的决定莫过于挑选接班人了，艾克德在这方面完全失败，华尔格林却培养了好几位优秀的接班人选，最后挑选了其中最优秀的一位来接他的班。艾克德根本没有经营团队，只有一批能干的助手围绕在身边，策略中最主要的指导机制全藏在艾克德的脑子里；华尔格林公司的策略则是由优秀的管理人才共同讨论出来的。

事情是要通过人来完成的，而人的素质高低和才能大小，则决定了事情能否高效顺利完成。只有先找对人，才能做对事情。管理者选择人才时，要慎重选择，从多方面来考察一个人的能力和品行，选准企业所需要的人才。

一开始就找到合适的人才

在一开始找到合适的人才，对企业来说是至关重要的。而且这显然比以后解雇差的人员要容易一点。但是由于某些原因，一些企业管理者在招聘员工组成企业中最重要的第一线服务团队时，往往忽视一些警示性的迹象。

曾经，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案。一家快餐连锁店的老板要求他雇用的一名男子离职，这个男子拒绝了这个要求。最后，这位男子持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，多人被击伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，都是因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善，他的档案被搁在连锁店总部，于是他设法通过一种不引人怀疑的办法再次被雇用。

美国西南航空公司在全美八大航空公司中规模并不算大，但它多年来连续盈利，这在航空业中是十分难得的。它成功的奥秘在于招聘空姐的政策很特别：为保证乘客真的对空姐满意，请了二十多位乘客来做评委，给应聘者打分。该公司认为，如果这些乘客不喜欢这些应聘者，那么她们长得再漂亮也毫无意义。而且由乘客自己挑选的空姐，至少在培训方面的成本会降低，因为她们本身就是乘客喜欢的。

找对人才能做对事。因为一般来说，合适的人较少犯错误，他可以让你的企业获得更高的生产率，更重要的是这种人能独立地解决工作中出现的问题。所以你要试着只雇用那些素质足够高的、并能够了解你的工作系统的人。这种人效率更高，会以自己的方式给顾客提供良好的服务。他们不仅比同业竞争者雇用的员工工作得更出色，还不需耗费太多的精力来指导他们，能节约培训的成本。即使你多付些薪资也很值，因为你使自己的事业运作更有效率了。

举一个汽车销售的例子：一位汽车销售商A手下的全部雇员每月能为他卖出100辆车，平均每人卖8辆车，就表示他大概需要12位业务员；而另一位经销商B的业务员平均销售量是每月12.5辆，如果每月售出也是100辆车，那么他只需雇用8个人，其办公室里减少了4套桌椅、4部电话和4位支薪人员，他将省下4个人的工资作奖励金以吸引更杰出的业务员。如此一来，销售商B这里能赚到高薪的事实就会传遍业内，就能吸引业内最优秀的业务员来为他工作。这一切都归功于销售商B以较少的业务员就可达成销售目标，使每一辆汽车的销售成本降低，结果每一位业务员都是赢家。

要选拔什么样的人才

管理者需要有识人的眼光和用人的胆略，那么，选用什么样的人才更能获得成功呢？

精英型人才

精英型人才，一方面努力工作一方面又有更高的追求；他们有目标、有毅力、致中庸、尚礼义、追求进步、实践创新，勇于向失败挑战并能从失败中总结经验；能为人所不能为，为人所不敢为；身心平衡，头脑机敏；克制自己，关心他人；勇于认错，勤于进取，能屈能伸，不贪不侈。此类型人物前途远大。精英型人才志向远大，眼界开阔，从不计较一些小的得失。他在工作时，不忘充实自己，广结善缘。除了完成自己的工作外，他也会帮助别人和指导同事。精英型人才，每到一个地方，不论时间长短，不论地位高低，他都能不知不觉地影响别人，控制群体的行为。“虎行天下吃肉”，指的大概就是这种人。精英型人才，他的见识往往异于常人，思考逻辑方式也有其个人特色。他在时机不成熟时可以忍耐，不论是卧薪尝胆还是胯下之辱，他都能忍常人之所不能忍。但是，一旦时机成熟，他便奋臂而起，如飞鹰冲天，没有人能与之争锋。

开拓型人才

开拓型人才所具备的特点是：不安于现状，总在寻找新的开拓领域并积极进取，对现成的制度与做法敢于做大胆的改革和完善。这些人是“恒保野性，具有挑战意识的枪手”，是不可多得的创新人才。

勇于开拓创新是一种可喜的品质。但是，开拓必须具备三个特点：首先，它必须是敢于创新、大胆改革、积极进取；另外，它必须顺应社会和经济的发展规律，并且在国家法律允许的范围内进行；第三，必须从实际出发思考问题、处理问题，具有大局观念和长远观念。这三点缺一不可。如果不能创新，则谈不上“开拓”；虽有创新，而违法乱纪，则是破坏性的行为，不是“开拓”；如果虽有创新，且又合法，但不切合实际，也只能是“空谈”，无法实现创新。

明星型人才

在一个企业里，一些工作人员的特定才能不为人所知，被无故地浪费掉或未能得到充分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，管理者应善于挖掘企业里的明星，使之早日为企业服务。以下是明星型人才的几个特点：

①有雄心壮志。②能带动别人完成任务。③有许多需要求助于他的人。④能迅速做出决定，能迅速转变思想和说服别人。⑤能独立解决问题。⑥比别人进步更快。⑦勇于担当责任。

专家型人才

专家型人才最大的优点就是精通本行，拥有高深的专业知识和技能，具有很强的排他性，他不但不容易为其他人所代替，而且，对于领导来说，拥有一位专家型下属是不可或缺的。正是专家型下属的这种业务专长构成了对领导的帮助。权力并不是存于领导一人之手，而是分散在各行各业的专业人才之手。这些专家型人才在他们自己的专业范围内所提的意见，必定具有一定的权威性，这种权威足以发挥较大的影响力，从而引起各方面的重视，就是领导也必须放下架子，洗耳恭听。正因为如此，这些专家型人才就拥有了相当大的影响领导的能力，成为事实上的领导。

知识型人才

企业要成为知识型企业，必须拥有知识型员工。正如彼得·德鲁克所说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”知识型人才的特征表现如下：

①自主性。②劳动具有创造性。知识型员工是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资历和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。③劳动过程不容易被监控。④劳动成果难以衡量。⑤成就动机强。

潜质型人才

潜质型人才如待琢之玉，似蒙土的黄金，没有引起世人的重视，没有得到公众的承认。若没有独具慧眼的识玉者卞和是难以发现的。

千里马之所以能在穷乡僻壤、山路泥泞之中、盐车重载之下被发现，是因为幸遇善于相马的伯乐。千里马若不遇伯乐，恐怕要终身困守在槽枥内，永不得向世人展示其“日行千里”的风采。许多潜质型人才都是被“伯乐”相中，又为其提供了一个发展成长、施展才华的机会，才获得成功的。当你发现下属中有潜质型人才，应立刻善加运用，一刻的犹豫即损失一刻利益。因妒忌而把他等同于平庸者看待，公司将会遭受损失而最终走向下坡路。

独具慧眼识英才

走过了识人、纳才这两个最初的艰难阶段，管理者才有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是管理者按照一定的准则选择、区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。人常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。

择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任才。但择才却是不可缺少的，在整个用人过程中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为管理者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备，只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，管理者用人时就有可能一塌糊涂，最后可能因用人不当致其失败。总之，择才有其存在的合理性、必然性。

管理者择才不仅要从自身入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。

管理者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素包括爱才之心、识才之眼和择才之胆。有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。管理者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。是否真的拥有爱才之心，一个简单的方法就可以推知。管理者不是爱才吗？假如有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故管理者择才不能只选择比自己能力弱的人才。

管理者通过识才知道了一个人是人才，那这个人是什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要想更深层次地了解人才，管理者就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马——方向不明”。选择人才既要看其本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。我国著名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。

另外，管理者还应有择才之胆。要选择令自己满意的人才而加以任用，有时可能会遭到外界的反对，不要为外界压力所动摇，要坚持自己的选择，管理者就必须具有一定的胆量和魄力。而且，管理者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。

做识别千里马的伯乐

这是一个进步的时代，这又是一个知识爆炸的时代。在这样的时代里，只有适者才能更好地生存，才能在社会中占据有利地位。时势给我们造就了无数的人才，他们分布在三百六十行中，作为一个有能力、有魄力的管理者，关键就是要从芸芸众生中寻出“千里马”来，让他们做某一行业的“状元”。这是管理者成功的关键一步。为此，管理者需要先做一个能识别“千里马”的“伯乐”。

要选拔人才就要有识才的眼光，不识才，何谈择才、用才和御才，又何谈事业之兴旺发达，更何谈民族之振兴？要选才更要讲方法、讲艺术，用人不易，识才更难。

这世界真是千奇百怪，有人说人才过剩，有人却说这世间人才太少了，或者有的领导干脆就说这年代根本就没有人才。这世界是有很多人才的，只是缺少发现人才的眼睛。出现这种情况是有多方面原因的。

首先，有人没有找到自己需要的人才。其实，你找不到需要的人才不等于没有人才，如同你在某餐厅吃了一顿很糟糕的饭菜就说这个地区没有好吃的东西，这显然是荒谬的！

第二是找到的确实是人才，但由于种种原因却任之不当，结果收不到效果，于是就说这人不是“人才”。其实一行有一行之才，非此行之才不一定非彼行之才。总之，不管你承不承认，人才到处都有，重要的是作为管理者你应去努力地发现、识别人才，用好人才。

有时候，我们会发现，朋友对我们很真心，但我们却没有体察到；父母对我们无私地关爱，我们却一点感觉都没有；身边的人明明很有能力，我们却没有发现他。做一个生活的有心人难，做一个新时期的“伯乐”则更难。宋代的陆九渊对知人深有感触，他说：“事之至难，莫如知人；事之至大，亦莫如知人；诚能知人，则天下无余事矣。”天下大事全都在知人上，而恰恰难的就是知人。

知人不易，因为人才有许多，每个人都有自己的习惯，有的人有鹤立鸡群之势，有的大智若愚、大巧若拙，有的沉默寡言、藏而不露，有的滔滔不绝但华而不实……于种种类型中，你凭什么找出人才来，你又如何从中选出谁是真才谁是庸才？知人难其实就是做领导难。

出色的领导都有一个共同点，那就是知才、识才。他能根据自己的经验与智慧去识才，展示自己的用人艺术，尽管风格各异，但都遵循着一定的规则。

选才难，要选到人才需讲方法、讲艺术。如果谁都能识人，管理者大可不必去为人事问题而操心。但事实并非如此，管理者需要大量的人才，而大量的人才散布于民间，正等着人去发现。固然金子埋在沙子里仍是亮的，但不去发掘，又怎么会知道它是亮的呢？选才不讲艺术就选不到人才或是反将不才当成贤才。

选拔德才兼备的人才

才是指一个人的智慧、技能、专长等方面，说一个人有才智、有才干、有才华就是针对不同的方面说的。德是指一个人的情操、修养、品质等，是一个人为人处世应有的准则。

古人说才最可贵，聪明次之，说明在识才上道德与才能兼备是最高层次的人才，有一技之长者相对来说次于前者。所以在选用人才上，必须从德和才两方面考虑，无德无才则不为人才。人才选用得当就有利于团体的发展、事业的发达，反之则不然。

贤德之人，人皆爱之，这样的人才最为管理者所钟爱。就如同荷花的美丽与高洁，贤德之才的能力与自身的道德都兼而有之，在工作中不仅可以以技服人而且还能以德服人。有这样的一批人才，管理者就可以放松很多，下属之间的关系在这批人的推动下就可以融洽地发展。

只有德才兼备，选而用之，整个团体才能更好地发展。管理者选拔贤德之人加以任用，就外部而言可以树立良好的形象。一方面大量的贤德之人慕名前来；另一方面贤德之人也为公司带来了信誉并为公众所接受。

一直以来，德才兼备的人最为人们所喜爱、尊敬、推崇，这样的人对下既能办事又能处理好关系。对上忠心耿耿、不谋私利，叫人放心。下属服你，上级信你，非德才兼备是很难做到的。如果能识到这样的人才确实是万幸，能用到这样的人才也是管理者之福。古今中外，许多管理者都选用那些德才兼备的人才并予以重用，而这些人也不负所托，尽职尽责，做出了杰出的贡献。

周恩来总理一生为中国的革命和建设事业鞠躬尽瘁。很早周恩来就与毛泽东等人一同走上了革命道路。他的才能与品德深得毛泽东赞赏。毛泽东走上领导地位以后都把周恩来作为自己身边最得力的助手。周恩来在调和党内关系以及社会主义建设过程中都作出了重要的贡献，被誉为“人民的好总理”。毛泽东对周恩来的信任就是基于周恩来的才能与品德。

管理者择才而任，还应注意把贤德兼备的人才用到关键的位置上，一方面为自己管人、用人树立榜样，另一方面把这些人放在重要位置也不必担心“祸起萧墙”。

我们选拔人才提倡唯才是举，但是唯才是举并不是完全不考虑道德。道德对一个人才来说是很重要的，任用德才兼备之才当然更好，但更重要的是如何用好人才以发挥其更大的作用；况且识才时所考虑的道德是以前的，以后还可培养造就。所以唯才是举更能保护培养一大批人才，并造就一批德才兼备之才。

选用人才不仅要注重唯才是举，还要做到唯贤唯德，努力选拔那些德才兼备的人才。一个人能力再强，如果缺少德行，行为举止等不正，都会给企业带来危害和损失。所以，管理者在选用人才时，一定要细心考虑对方的才能背后所隐藏的缺点，不能因只看到一个人的才能而忽视对方的品行缺陷。如果对方有不良的品行记录，即使其才能突出，在录用时也要慎重考虑。

人格第一，专业第二

美克德公司是一家经营唱片和音响的企业集团，在第二次世界大战前，就已声名显赫。可是由于战争的影响，这家拥有一流人才和高超技术的公司，迟迟不能展开重建工作。最后，因种种原因，该公司由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下非常慎重地考虑经理的人选。最后，决定把这个重担托付给野村吉三郎先生。

野村先生在二次大战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。在1940年，大战局势发展到最紧张时，美国考虑是否加入亚洲方面的战事，日美关系正濒临破裂边缘。野村先生便以天皇特命全权大使的身份到了美国，为美日两国的和平，进行交涉。

可是，就在他对美国提出种种和平建议时，日本却偷袭了美国珍珠港海军基地，这一事件终于引发了太平洋战争。

野村先生和松下同是和歌山县人，野村不仅是松下的长辈，也与松下有很好的私人交情，是松下一生中最敬佩、认为人格最高尚的伟大人物。战后，松下正为美克德公司的领导人选伤脑筋。当松下想到自美国归来的野村先生时，就认识到如果能请这位德高望重具有高尚人格的野村先生来出任中心管理者，做公司的精神支柱，那么美克德公司的重建工作就指日可待了。

于是，松下非常坦率地把心中的想法告诉他，并请他务必接受邀请。想不到野村先生非常爽快地答应了，并且说，“我对经营事业一点也没经验，但我唯一的长处就是了解用人。诚如你说的，美克德公司拥有许多一流的人才，那么我的工作就是要尽快促使那批优秀人才发挥他们的潜力。”这个看法，和松下心中所想不谋而合，于是人选问题很快就定案了。

松下的这个人事决定使许多人大感意外，甚至松下周围的人也表示反对，他们认为：“以美克德这样的小型公司，聘请曾任外务大臣的野村先生来担任经理，不是大材小用太委屈他了吗？从另一角度说，以美克德这样的小公司，想独占像野村先生这样具有伟大人格和才干的人，也实在太自私了。”当然，他们都是出于一番善意，为野村先生着想。幸好，野村先生并不同意这种肤浅的看法，他以为：“战后，社会最需要的就是安定和繁荣。在美国，许多过去拥有辉煌战功的名将，也都纷纷加入民间公司，借个人的工作来贡献社会。至于战败的日本人，就更不应该拘泥于以往的地位，因为真正有地位的人是那些能通过工作，把力量贡献给国家和社会的人。”

从这一点我们就可以看出野村先生淡泊名利、勇于负责和进取向上的崇高人格。正如野村先生自己所说的，他对企业的经营完全外行，对唱片、音响更是一窍不通，所以在主持美克德业务的过程中也发生过一些有趣的小插曲。

有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，但野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可以说是当时家喻户晓的人物，她不仅是日本排行第一的红歌星，也拥有众多的歌迷。像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业的领导人居然不知道，真是趣闻。后来，这段故事传到外面，往往被人拿来当作讽刺他的谈资，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”

可是这些批评并没有影响野村先生的地位。诚然，他不认识美空云雀，可是，他知道身为一个管理者所应该知道的事。他博学多闻，品格高尚，美克德能有这样的一位管理者，使得具有专业技能的人都有机会充分发挥自己的长处，这的确是件幸运的事。

不可否认，美克德公司在一个不知道美空云雀的经理的领导下，很快从战后的废墟中建立起来。这个业绩，你能说它只是一桩奇迹吗？这并不是奇迹，而是凭着野村先生的人格修养、经营知识和磨炼创造出来的。尽管他不知道当红歌星的名字，但却无损于他的成就。可见在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。企业领导在运用人才上，只要不存私心，经常考虑何者当为，何者不当为，进而发挥其潜在力量，企业是不难迈向理想境界的。

考察人才，态度比能力更重要

早在20世纪50年代，松下幸之助就指出：各单位的情况有所不同，老实说，人员的录用，以适用单位的程度就好，程度过高不见得一定有用，“适当”这两个字是很要紧的。

选拔人才要以适用为原则，引进的人才必须能胜任工作，能承担岗位职责，能为企业做出贡献。否则就是浪费企业的资源和成本，为企业的经营造成阻碍和损失。

现代经济社会的竞争是激烈与残酷的，这势必给每一个单位、每一个员工造成强大的压力。单位是否能顶着压力前行，是否能在竞争中脱颖而出，要看员工的综合技能，这不仅要看员工的技术水平和工作能力，还要看员工是否具备良好的心理素质。

在选拔新员工时，你是否考虑过这些问题：新招进来的员工是否具有创造才能和创造精神？是否能领导和训练他人？他是否能在团队中工作？他是否能随机应变并善于学习？他是否具有工作热情和紧迫感？他在重压之下能否履行职责……在一些发达国家或地区，如美国、日本、英国等越来越重视对员工心理素质的考察，他们经常通过一系列心理素质测定来判定招聘对象心理素质的高低。他们认为，这是一个可以减少冒险、促进做出完美决定的过程。其实，测试的目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才。

前面说过，一个真正意义上的人才应是德才兼备的。才，无可置疑，就反映在工作能力和心理素质上；而德，一般来说是从工作态度中体现出来。良好的工作态度，往往能为本人带来工作激情和动力，从而提高工作效率。当然我们不能将工作态度简单地和工作绩效联系在一起，还必须考虑到单位环境的各种具体条件的影响，这是单位在日常经营管理时所应该考虑和处理好的客观因素，而在进行人才选拔时，其工作态度，却是我们不得不考虑的重要因素。为本单位选拔到具有良好工作态度的人才，必将使以后的经营管理工作事半功倍。

21世纪选拔人才新配方

人才是世界上最宝贵、最有决定意义的资本。日本经济起飞依靠的是技术和领导这两个轮子，而人才是车轴，没有车轴的轮子是不能转动的。一个企业的成败，关键在于人才。只要选拔到合适的人才并善加利用，就能给企业带来几倍甚至几十倍的利润。

正因为人才的宝贵，所以才会出现大企业为争夺人才、培养人才而不惜花费大量时间和金钱的现象。企业要想发现人才、使用人才，首先要知道什么样的人是人才。

通常，选拔人才要以“德才兼备”为标准。21世纪，人才的标准发生了新的变化。以“德才兼备”来衡量和选拔人才，已经无法适应当今商业社会日新月异的要求，人才新配方将帮助你识别和选拔人才。

现代社会对人才最广泛、最通俗的定义是在某些方面具有才能的人。才能不仅表现在其对知识的广泛占有能力，而且还表现在：运用知识的能力；通过独立思考，不断扩大知识的能力；寻找、处理大量信息的能力；克服困难，不断追求卓越的能力；处理人际关系的能力。今天的人才往往具有专业性，不同行业的人才是不同的。

卡耐基的训练之所以广受欢迎，长盛不衰，就在于他强调并教会人们如何与人和谐共处，从而创建一个融洽的工作环境。西安杨森最初提倡鹰文化，鼓励员工争做雄鹰，自豪、冒险、好胜，给企业带来了很大的发展。1996年公司的销售额达12亿元。但此后，鹰文化已不能适应大规模作战的要求，于是企业又提倡“雁文化”，强调团队合作精神，使西安杨森再创佳绩。事实证明，几乎所有的企业都鼓励合作精神。

“非凡的才智＋敬业精神”是朗讯公司的用人标准。其中，非凡的才智是用勤劳的工作无法弥补的。如果一个人没有创造力和主观能动性，再辛勤的工作也不能弥补其才智的不足。只有具有创造力和主观能动性，才能充分发挥自己的想象力，提出新构想，开创新事业。

此外，热情是衡量人才的重要标准。热情的人会影响他人的情绪，使别人也变得热情、乐观。热情的人会促成一种士气高涨、斗志昂扬的工作环境。松下幸之助说得好：“缺乏热情的人是最没有价值的，不论才能、知识多丰富，如果缺乏热情，那就如同画在墙上的饼，丝毫没有功用。”

最后，诚实守信是对人才提出的基本要求。诚实守信的员工会使外界相信企业是有信誉的。因此，日本松下公司的座右铭是“诚实”，公司要求每位推销员都要机警、灵敏、富有竞争精神，但首先要求员工要诚实，坚守诚实第一。